陆忠建
浙江省杭州市萧山区平澜路259号绿都国金中心B座25楼 311200
摘要：近些年我国建设工程市场不断扩大，建筑企业的规模也随之扩大，这对企业的宏观成本管理要求也随之增加，本文对由此导致的项目宏观成本管理中存在的问题进行了分析，并提出了措施和建议。
关键词：宏观成本、经营规模
近年来，随着我国经济的飞速发展，建筑企业经营规模都发生了较大变化，同时外部环境也发生很大变化，市场变得复杂多变，给企业管理提出了更高的要求，企业只有把控好宏观成本，确保不出现方向性错误，才能在竞争中胜出。
一、近年企业发展面临的机遇
近年来，我国进入经济发展新常态阶段，政府加大稳增长的力度，积极的财政政策将得以持续。同时城镇化、区域经济一体化等国家战略的实施，带来大量的投资机会，为基础设施建设带来新的市场机遇：
1.新城镇化进程将进一步加快，国家将新型城镇化作为加快现代化建设和经济转型升级的重要手段。
2.国家实施京津冀协同发展、长江经济带等重大战略。
3.地铁综合物业开发等随着我国轨道交通的发展成为城市建设发展新方向。
4.特色小镇这种在块状经济和县域经济基础上发展而来的创新经济模式得到住建部等三部委力推。
5.PPP逐渐成为行业的主流，导致行业竞争方式的变化，为建筑企业的转型升级提供新的机会。
6.新兴市场经济进入新常态，水务、环保、地下管廊和海绵城市等领域将成为建设热点。
7.一带一路、亚投行、丝路基金、高铁“走出去”等战略的深入推进，以及世界经济的逐步复苏，为中国建筑企业开拓国际市场带来了新机遇。
二、企业经营规模变化对宏观成本的影响
（一）经营规模扩大对效益的提升
1.可以推行资金集中管理制度
随着企业经营规模的发展，XX公司在建项目年年在增加，项目在不同阶段资金需求差异化较为明显，有些项目处于“大干”阶段，急需大量资金。有些项目由于种种原因资金却闲置的账户上，实施资金集中管理，便于公司兼顾各项目经理部的需求，有利于公司将闲散资金化零为整、将项目闲置资金合理调配，在节约财务成本的同时促进项目施工生产，保障企业高速发展。
近五年，XX公司公司累计办理银票节约财务费用XX万元，公司对项目共发放生产性融资累计减少财务费用支出近XX万元，通过资金集中来调剂企业内部资金余缺，减少成本支出，有效降低了公司整体的资金成本。
2、可以推行物资机械集约化管理。
随着企业规模变化，可以充分发挥物资集采优势，XX公司成立专门的物资分公司，通过大力推动战略采购、电商采购和专项采购，不断提升物资集采率，切实降低项目物资机械采购成本；同时全力推进“区域项目间物资统筹调剂”。进一步发挥“区域项目间物资统筹调剂”的功能，将物资统筹调剂范围扩大到公司所有在建项目，物资种类涵盖所有施工用料，达到公司层面“物资区域性调剂”常态化。此外，推进区域机械租赁平台建设，保证机械设备得到合理的周转利用，确保效益最大化。
（二）经营规模扩大带来的负面影响
随着企业经营规模的高速发展，在新形势下，目前企业可能面临以下共性问题：
1. 企业组织管理成本提高
随着企业经营规模的扩大，会造成组织管理成本的提高，需要增设许 多新的部门和管理人员，如XX公司为了进一步建立健全区域营销体系，加密了营销网络，区域市场营销部等外派机构不断增加，同时由于项目增多，为了加强项目管控，确保对项目安全、质量、进度、信用评价以及协作队伍管理等日常监管措施全面到位，管控组的数量也随之增加，组织管理成本费用也就随之增高，
2.企业人力资源相对不足
由于公司生产经营规模的不断扩张，受员工总量控制影响，人力资源与企业发展之间的矛盾日益凸显，人才队伍结构和人员的能力素质与企业“规模化、高质量”发展的要求存在一定差距。基层项目面临着管理人员紧张、管理力量不足的问题；各业务系统人员趋于年轻化，管理力量和经验还有待进一步提升，员工的数量、质量和结构不能满足企业规模发展的需要从而限制企业管理效益的提升。
3.企业管理成本提高
一般来说 企业的规模与管理的难度成正比, 与管理的效率成反比。当代西方产业组织理论认为, 每个正式组织都包含三个基本要素: 协作意愿、共同目标和信息联系, 其有机结合是每个组织得以正常生产和存续的必要条件。而组织成员协作意愿的强度、共同目标的可能性和信息联系的充分性都与组织规模成反比。 因此企业规模越大, 管理越困难,企业的运转效率就降低。
四、企业规模扩张后宏观成本管理要点
针对企业规模变化后宏观成本管理问题，企业可从以下方面进行应对：
（一）完善项目管理机制
1.要全面总结实体经理部、区域经理部管理模式的经验和不足，完善相关配套措施，探索建立不同类别项目的差异化分类管理模式；要向人均生产率高于企业的外部单位学习调研，把着眼点放在对生产要素的优化配置上，深度挖潜，努力实现施工产值和经营效益的同步增长；
2.要继续紧盯大体量项目。小体量项目过多，将极大地占用资源，并制约人均劳动生产率的提升。为此要更加注重大体量项目的营销工作，通过大区域、大项目提高公司集约化程度，通过资源的集中调配，有效化解项目分散存在的风险。同时，缓解规模持续扩张与资源短缺的矛盾，降低项目管理成本，进一步提高企业发展质量。
（二）注重人力资源提升
1.人才发展定位的升级——审时度势，战略引领。将人力资源管理由战术层次提升到战略层次：一是加强人才工作的组织领导，完善企业中长期人才发展规划，明确人才战略方针，部署任务目标，强化全局人才发展的顶层设计，达成“赢得人才，就是赢得企业未来”的共识；二是加强领军人才、高端人才队伍建设，创新企业人才引进机制，提升人才吸引力。
2.是持续推进区域化管理，进一步强化区域资源整合，在条件成熟的区域经理部，进行区域分公司管理模式的可行性探索，推动人力资源配置集约高效，
3.是推动外协队伍使用的转型升级，多引进实力强、信誉好的合作伙伴，弥补企业管理力量不足的“短板”。同时，可发挥劳务公司作用，拓展人力资源的使用外延。
4.人力资源管理的升级——巧借外力，强身健体。结合企业新形势、新要求，邀请专业咨询机构对人力资源管理体系进行高端策划，组织到华为、中建等优秀企业对标学习，吸纳先进的管理理念，改善全员的知识结构和能力素养。
（三）深化企业管理
1.深化信息化管理
要利用信息化手段，促进各业务系统信息化的整合及各业务板块信息平台的无缝对接，达到资源共享、功能互补，构建起信息化大平台，建立后台发现问题后的响应处置流程，提高管理效率，降低管理成本，扩大管控范围，提升管理的及时性、针对性和有效性。
2.深化“四化”建设。
一是推进标准化建设。聚焦项目标准化管理，落实产业工人培养、班组规范化施工等问题，推行科技攻关、微创新等手段，激发管理人员与班组的创新、创效动力，努力为客户提供更多的精品工程，打造不可替代的差异化优势。以“管理模块化+作业标准化+工装配套化”为目标，持续推进标准化建设。二是加快信息化建设。要以推进智慧工地建设为抓手，积极打造集BIM、网络和数据于一体的综合性信息化平台以一种更加智慧的方法来提高工程管理效率、提升安全管理水平。三是加强机械化作业。要按照“机械化换人、自动化减人”的思路，积极在地铁深基坑、隧道、深水桥梁等高风险领域选配能耗低、工效高、工艺先进的机械设备，提高设备使用效能。四是推进工厂化施工。通过集中组织、集中生产、统一标准，不断解决效能低下、产品质量不高以及环保等问题。
（四）做好五项优化
1.优化项目管理层级设置，各级管理层的人数，做到减员增效。
2.优化配置，充分利用企业内部资源。
3.优化市场规则了解，提高商务能力。
4.优化市场参与度，参与行业造价标准的制定，树立行业领导者形象。
5.优化行业布局，多开拓利润率比较高的行业市场。