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摘要：核电项目管理作为大型复杂项目管理中特殊的一类，因涉及对绿色能源发展、公众健康、环境保护等因素的影响而持续受到社会各界的关注。由于核电项目建设中所涉及的设备具有专业覆盖面广泛、质量保证要求高、研发技术难度大等特点，为保障核电项目管理能够高效，对核电项目设备采购计划的管理要求也不断严格。
关键词：核电项目；采购管理；采购计划
一、核电设备采购计划的编制
根据调研，我国国内的核电工程项目主要采用EPC总承包的模式【1】，即将核电站的设计E、采购P、建设C工作由同一管理单位统一调配。其中采购工作位于项目实施阶段的中间位置，既需要承接并减缓因前期设计拖期造成的延期风险，又需要力争设备提早到达施工场地，为后续建设工作争取调配空间，因此核电项目设备采购进度计划编制工作需要进行通盘把握。
核电项目计划的编制雏形一般在项目可行性研究报告中体现，正式发布的项目计划的编制依据应为项目签订的工程总承包合同文本。在项目合同中，核电项目进度会有阶段性设置的里程碑节点，将项目的各工作段进行切分。一般地，里程碑节点的设置从总承包合同生效时间开始，中间包括核岛第一罐混凝土浇筑、场外倒送电接入、常规岛送冷风、二回路非核冲转、管路热试及开始装料等节点，至临时验收节点结束。
通过对各里程碑节点所涉及的工作进行分解，项目进度控制机构在项目初期发布项目二级进度计划用以指导项目设计、采购、建造等模块间的工作安排。项目二级进度计划以里程碑节点的关键工作为基础工作包，以项目时间为轴线，以各关键工作的预估时间为路径搭建起工作路径计划，报业主方审核后予以发布。
以该发布后的项目二级进度计划作为指导依据，拓展工作包到更细致可操作的子工作包来编制项目三级进度计划。项目三级进度计划同样由设计、采购、建造等各模块计划组成。通常设计计划包含的信息有各子项各楼层图纸的出版时间，建造施工计划包含的信息有各子项各楼层土建装修施工时间点、设备就位、风、水、电等管路线路引入的工作时间点，也可囊括后续的系统调试交付时间点。而设备采购计划以二级进度计划为锚点，以设备预估采购周期为测量工具，通过对设计出图计划的正推以及对建造施工计划的倒推，统筹设计图纸出版及建造施工需求而设定各设备采购工作起始与结束时间点。
设备采购计划内部，一般以设备采购包为工作包，以采购工作的阶段性完成为区间，通过对项目的关键路径判断【2】，经合理的时间正推流程，完善如设计输入点、合同签订点、原材料入厂点、性能试验点等计划节点的时间设置，最终编制成可用于跟踪执行的设备采购计划。
需要注意的是，在设备采购计划编制期间，应加强与其他模块的沟通及往期工程的经验反馈，对部分设备及节点的设定进行重点排查，包括：土建施工出图所需的设备提资、关键路径主设备交付、核岛预装预埋设备交付等【3】。
二、核电设备采购计划的跟踪与升版
由于核电项目中的设备，尤其是核岛一回路主体设备的制造周期长，超大、超重型设备部件多且所需的部件之间的制造工作大致为并行执行，因此设备采购计划的跟踪包括三级计划节点跟踪以及再次针对制造环节进行细化的制造计划的跟踪。
采购三级进度计划节点可对商务流程、制造交付流程和运输存储流程做总体把控。一般对设备制造时间跨度较长的情况，供货商需针对各批次原材料入厂时间点、各部件开工完工时间点及单体试验的时间点、整体组装及性能试验的时间点进行设定。跟踪制造计划时，在保持各节点裕量合理的情况下，需对每个节点任务完成目标和当前进展进行比对，确保实际工期与计划工期相匹配。对于不能匹配的节点分析后续赶工可能，及时调整后续节点的计划工期。
如实际工期提前于计划工期，计划跟踪人员可适当保有裕量，并与后续建造计划人员积极沟通，为建造资源合理利用，增加施工操作面提供便利条件。如实际工期已突破计划工期，且无法通过有效管理手段调控时，则需要向项目控制机构针对实际进度情况进行预警，在项目控制机构综合各模块计划调整后如仍无法消除影响，则需要考虑对项目二级进度计划进行变更申请，报业主方认可后，对各级计划进行依次升版。
三、核电项目设备采购计划的管理建议
核电项目设备采购计划因采购工作包多、涉及范围广、相关组织接口复杂等特点，其管理对于精细化程度的要求与人力投入的要求始终处于矛盾中，平衡管理精度与人力资源的使用是设备采购计划管理追求的目标，因此建议如下：
1.为保证人力投入合理，需要建立更加健全管理组织，通过项目进度机构统一调度各领域的进度协调人员的进度信息，以自然月、自然周为单位，建立进度交换会议，针对设计与采购、采购与建造形成各自的信息沟通反馈机制，通过多种信息渠道进行进度变更的可能性沟通，以后置工作包推动前序工作包的加速开展，并确保前置工作包绝对时间变化能够及时在后续工作包计划中体现，保障实际工作与预期计划的偏差项能够及时通报到所涉及的各模块执行人员。
2.为减少人力大量的投入，需考虑数字化管理平台的参与，通过多终端人员信息的实时更新以联动项目进度管理。在数字化平台的采购管理领域，加入万物互联的理念，将采购包向下展开，通过统一的编码对每一个采购物项进行标识，以完成数据化信息录入，录入的同时设置统一的节点预警时间。平台每个采购管理人员均需在设备进度变更时第一时间完成设备信息的更新，为保障此目的，甚至可以对供应商人员开放录入终端，解决更新量大、操作频繁的额问题，从而是对全设备的各个节点完成情况可做到实时统计，确保不会有漏项产生，确保设备信息可与现场建造信息一致匹配。
3.针对重要物项接口复杂、技术要求高、返工成本高的特点，在设备采购计划中可考虑设置多层向下拓展的进度计划，尽量解放专人人力投入。针对设计接口交换繁多的设备设置接口交换专项计划，做好每一步接口信息交换后的跟踪工作，并定期召开相应的进度交流会议，对延迟项进行通报催交。针对技术研发或返工成本高的设备，在管理中加入研发专项计划，予以专项跟踪，对特殊部件增加专项制造计划，设置工艺制造节点考核，对每个工艺步骤的进度完成情况做必要通报，提高该类设备按计划完成的成功率。
4.针对大型工厂的重要物项的制造，因其可能存在产能问题，出现一条制造流水线为多个项目赶工的情况，为保障采购进度，则需要考虑安排专人定期到厂里跟踪或设置专员进行驻厂管理。针对此类情况需明确驻厂日志的填写规范，并在启动阶段建立完善的信息汇报渠道，确保专员工作的人力投入能够为项目管理服务。
结束语
核电项目设备采购计划是项目工程计划中重要的一环，其计划的编制、升版和跟踪均需首要考虑能为项目的进度管理服务。综合核电项目进度管理的人力投入与设备采购计划精细管理的平衡度，是核电采购计划管理始终需要考虑的核心要点。通过完善组织架构、建立多种沟通渠道、升级工具、建立专项计划等多种渠道的方法，可以减缓人力投入与精细化管理的矛盾，降低风险发生概率。而针对更多特殊的采购进度问题，同样需要多种管理工具联合施行才能为设备采购进度管理提供保障。
参考文献：
[1]吕明与周卫冬，核电工程采购工作解析. 管理方略，2017.
[2]袁丽雅，大型电厂EPC总承包工程中采购进度管理研究. 南方能源建设，2018. 5（S1）：第237-241页.
[3]张小燕，周婵与邓刘琳，核电采购三级进度计划管理. 建筑工程技术与设计，（2019年5月中）.