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浅谈一线班组发展趋势

发表时间：2021/6/28 来源：《基层建设》2021年第6期作者：李光明1 赵远2

[导读] 摘要：一个充满生机与活力的企业，靠的是管理。

        1国营长虹机械厂广西壮族自治区桂林市 541003
        2桂林市力创小学广西壮族自治区桂林市 541003
        摘要：一个充满生机与活力的企业，靠的是管理。内部各专业关联性强，各流程作业环环相扣。而一线生产班组则是工厂生产经营中最小的职能单位，担负着工厂生产的基本活动过程，是工厂各项工作的落脚点，其班组能力的大小决定工厂基层生产单位事业发展的未来。因此班组的建设管理工作关系着工厂经营战略的顺利实施，战略目标的顺利实现。
        关键词：集体意识；举措；实践
        1集体意识初养成
        现代化科学管理，是为了让班组管理更加有特色，让组员在基于班组的平台上有更多的“舞动”机会。进一步推动车间发展，推动工厂进步。对于刚毕业进入工厂的年轻人来说，满怀雄心壮志，希望能得到工厂的重视，而班组便是给他们良好的工作环境和发展平台的基层组织。
        自2018年质量信得过班组新标准实施后，现在工厂、车间和班组逐渐开始对“班组保持领先”的问题有了更多的敏感性。在一个过渡竞争、极具变化及创新速度如此之快的年代，保持领先的确成为一个非常困难的事情。
        如何能让职能人员、班组长及一线员工这些参与人员对班组建设发展感兴趣，并从中“获利”？在班组团队建设的世界里，这些是真的需要么？相比更应该思考的是：同样的3年、5年、10年与20年工厂发展保持先进，那我们的班组呢，会不会将建设标准贯彻下来，思想会不会超前，先锋班组的道路是否保持保持领先。是持续超越自我，还是固步自封，如何做出选择，暂且我们现在无从知道，能做的就是全神贯注、细心倾听班组内组员的每一位声音，来感受和理解他们做的每一个选择。把注意力转移到内在去，将思想轻盈地从一个思考点跳跃到另外一个思考点上。
        记得迈克尔•波特说过，做战略，务必学会取舍。因为从本质上来讲，班组肯定永远面对问题，而且必须解决问题，如果不知道怎么取舍，有可能在有限的资源下陷在问题中无法自拔，影响车间，进而影响工厂。2018年8月份曾向广西质量协会质量信得过班组评审组长蒋绍友老师请教，“他说，10年来一个理念一直支撑着他的教学和管理研究，那就是中国一定要将属于本国自己的质量信得过班组做出不同于其他国家的管理模式，QC活动第一个注册源于日本电公社松山搬运机QC小组，六西格玛源于摩托罗拉，精益生产源于日本丰田等，现在就是要将国人的质量工具打造出来，不要去复制别人的经验和模式，去寻找自己班组的管理特点，开辟自己的模式。”
        2导入举措是关键
        现在班组贡献的东西很少，基本来源于工厂和车间所带来的。当我们站在巨人的肩膀上时，我们所看到的一切都是巨人的眼界。为此，站在此平台上，在建设成果经验中找到班组必须敬仰的东西——四个导入因素（模范领袖、理念与标准、渠道驱动、利益共同体）和四个导出（班组文化、核心竞争力、快速反应、“远景”使命）因素，
        在此，我认为发展了这么久的班组应从四个阶段思考问题，第一阶段：反思，第二阶段：理性的整理，第三阶段：实践鉴定，第四阶段：成果。
        通过图1这个简单的框架发现的内在结构和顺序。
        2.1模范领袖（班组的内部动力）
        “善弈者，谋势，不善弈者，谋子”。这就要求班组内的模范领袖有超前的眼光和判断力，要对自己是否具备“造势”与“任势”的条件和实力（主要是推行班组内往上行走的人才）有清醒的认识和完善的考虑。
        不断制造变化，经常要求组员改变一点点，来引导组员自我适应。拥有广泛的胸怀和性格，马不停蹄地在中下层走动，与他们接触，把组员当成被接受的信条，从不厌倦地向他们讲述自己的想法，达到被接受后实施它们。
        2.2理念与标准
        理念是全体组员的共同追求，“她”将组员追求的崇高理想与岗位职责联系起来，而标准就是既定的做事方式。很多时候班组内部出现一些矛盾冲突，最终怪罪于组内制度存在漏洞，或怪罪于单位的经营不善，关于班组如何发展，怪罪于组内文化落实有偏差，这之间有没有共同的原因呢？
        在实践过程分析，归根结底还是没有将这些标准在组员中得以执行导致最终失败，或者说恰恰是由于没有借鉴、应用和执行这些蕴含丰富管理的标准而显得鸡肋。也就是说标准要有，一定是结合本班组的实际情况来概括标准，成功摸索符合自己班组的标准。

        2.3渠道驱动
        优秀的班组一定有自己的品牌，这就要求班组对渠道驱动的理解要丰富一些。把组员作为渠道成员，打开多方向渠道进行驱动，面向车间和工厂，使他们成为班组的代言人、车间的代言人。将渠道作为组员的第一层首要相关方、班组的品牌和推广武器，以渠道打开封闭式班组。
        2.4利益共同体
        利益共同体包含上下游的利益、资源分享，还包括车间的相关知识结构等共生关系。班组内有着明显的分工、合作的方式，而利益共同体组成的前提是：在合作关系达成和执行的过程中都非常清楚相互依存的“这部分”核心内容。怎么选择和怎么合作也“设计”了班组未来可以形成怎样发展优势的资源和能力，只标志以怎样的方式、怎样的速度、怎样的资源配合单位自身的产品和服务达到持续成长的目标。
        3举措产出是成果
        3.1班组文化
        工厂和车间形成管理战略后，文化已经孕育而成。事实上，班组文化也可以被塑造，它不同于工厂和车间，前提是班组管理者和班组成员乐于改变，他们支持并提倡这种被塑造的文化，其次是工厂和车间的管理方式和标准同样符合并引导这种被塑造的文化。客观的来说，班组文化的可塑性非常弱；原因是，班组文化的缘起首先是被动的产出，工厂和车间管理者的管理战略已经影响甚至决定了大的文化布局。
        3.2核心竞争力
        “培育”班组核心竞争力，如“党员内的批评与自我批评”、“大数据库模型建立”、“班组总结模式标准化”、“工时滚动池”等。事实上，班组还需要一种能力将这些能力组织在一起，沿着一个明确的方向运动。这种能力是其他“被分散的核心竞争力”的关键核心，是他们的灵魂，是班组真正上的核心竞争力。
        而核心竞争力是一个班组的差异化竞争优势，它立足于班组追求价值实现的过程中，向相关方提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为相关方所看重的“剩余价值”的能力。我觉得：核心竞争力不是被创造出来再被实施的，它是先锋班组必须尊重与关注渠道驱动带来的实效信息和相关方需求，并将实时的相关方信息和需求通过班组的管理战略得以实施和验证，从而判断自己班组的核心竞争力。只有这样的核心竞争力才能使班组飞跃发展到前沿。
        3.3快速反应
        班组现在要创造一个达到快速反应的环境和条件，快速反应是从先进质量信得过班组那里总结来的，他本身的确非常关键，尤其在信息速度飞快发展的今天，我们必须首先关注它的导入因素，即利益共同体和渠道驱动。
        渠道驱动带给班组最有效的相关方信息，即回答“对什么快速反应？”没有什么比来自渠道的信息更有效了——对班组来说，掌控并服务自己渠道，其重要的目的就是以最快的方式获得有效的相关方信息。另一方面，利益共同体辅助班组完成与自身相关的上下游之间的共同依存、合作和发展；它是实现联合班组上游（车间中层、职能人员）、班组自身、班组下游（班组组员、其他班组）相互协作并共同作出快速反应的先决条件。
        3.4“远景”使命
        “远景”随着班组的成长而成长，所谓“站得高才能望的远”，“远景”并不是先“望”到的，自身必须先具备“站得高”的能力。班组要清楚自身劣势并主动谋求可以“造势”的利益共同体，另一方面利益共同体自然而有效地弥补了班组自身劣势，相互的“共同”关系有利地辅助班组摆脱初创阶段的困境或是推动班组迈向更高的阶段，这两点是“站得高”的条件——积极推动先锋班组持续成长的“远景”使命由此而来。而“远景”使命的前提是这个班组对其发展前景到底能“站”得多高。
        4相互作用，相互促进
        导入和产出在经历一个轮回之后，各个因素就开始相互作用。而这个结论就是能告诉我们班组长期持续增长的原因。图3显示了这些因素的增长原因。
        例如，当班组已经形成了自身的班组文化，文化就开始对班组产生潜移默化的影响；文化会作用于班组的下一位“模范领袖”，也会作用于班组不断向上发展布局战略。类似的，当班组内的“远景”使命已经产生，它同样会作用于班组内的“模范领袖”和其利益共同体，令他们不断迈向这个“远景”而不偏离班组建设的轨迹。快速反应也不例外，当班组具备了快速反应的能力，它反作用于班组面对的相关方或基层组员，表现在快速满足相关方不断变化的需求和价值；同时班组对利益共同体的要求越高其获得利益共同体的支持越大。表现在核心竞争力方面的反作用力也是如此，核心竞争力推动班组不断创造班组自身的价值，也推动班组不断更新和实施更有效的管理理念和方式——就是这样简单的周而复始。

        5付出并加以实践
        关于四个导入因素（模范领袖、理念与标准、渠道驱动、利益共同体）和四个导出（班组文化、核心竞争力、快速反应、“远景”使命）因素，就是怎么把这八个因素运用到实践中。
        假如将模范领袖所关注的处事和各自具备的能力组成因果关系的模型，如图4所示。他们不但具备专业带头人素质和能力，更站在班组的前端部署战略，他们善于改变，不仅如此，更注重引导的组织共同创造财富和价值。还有一个明显的区别，以模范领袖作为起点，可以看到这些人所具备的显著特征，即他们始终走在班组的前端，主动引领班组的各项战略；不断创造新机会把握新动机；同时他们尊重每一个决策，对待决策尤其慎重，不以个人意愿为导向。

        以班组共同利益为前提下，为此分解可得：
        1）设立有远见且可以达到的目标并为之努力，寻找方法达到他人认为不可能的成就；
        2）试图成为班组标杆之一，设置衡量成功与否的行为标准并被其他班组借鉴；
        3）选择方法获取潜在利益，从而将困难或风险环境化为机会。
        引领班组战略的能力往往超过期望价值，这其中如下三点为重要特征：①设置具有挑战性且维护班组利益的目标并为之努力，高度投入；②寻找方法超越先前标准，参与制定相关的管理、服务标准，成为标准的制定者；③大胆寻找及完善增加价值的方法，对涉及的机会全面理解并设法处理风险。
        结语：导入与导出、目视化班组管理方式、统计计算、数据库和生活管理创新是让班组成员融合到一起的推动模式，知道自己的职责是什么，知道自己该干什么。并且对班组的相关方能做出正确的理解并运用到所有的经营活动中，理解相关方，理解当前班组所在的形势导向，以获得竞争优势，创造“新机会”。让组员在班组积压经验，累积财富，才能建设一支思想好、作风正、能力强、业务精，敢打硬仗、无私奉献的高素质员工队伍，从而达到高效生产。