中核检修有限公司 商务合同部 上海市闵行区 201100
摘要：近年来，我国的核电工程建设有了很大进展，本文首先分析了核电站建设特点，然后论述了核电工程进度计划体系创新举措，以有效提升核电工程进度管理水平，为从事核电工程项目管理的相关人员提供参考。
关键词：核电工程；进度计划；体系；PDCA；WBS；编码；进度测量
引言
核电厂热态功能试验（简称热试）是在堆芯无核燃料装载的情况下，尽可能的模拟核电厂实际运行工况，包括在典型的温度、压力和流量下的预期运行事件，以验证系统性能是否与设计要求相一致，并生效定期试验、运行程序，同时使电厂的运行人员通过试验过程进一步熟悉电厂的运行。热试是核电厂调试阶段一个重要的里程碑，因此，在电厂热试开始前建立一套完整的合理的组织管理模式及进度管控机制对于电厂热试的顺利进行至关重要。本文通过吸取国内某压水堆核电厂热试期间组织管理及进度管控的经验反馈及良好实践，总结出一套完善的、合理的核电厂热试组织管理模式及进度管控机制，通过参考本文建议的组织管理模式和进度管控机制能够有效指导核电厂热试组织管理及进度管控机制的建立，做好各项工作的管控。
1核电站建设特点
一是规模大。核电站建设投入的资金费用需要按照百亿计算，装机容量通常为1500～2000美元/kW•h，其中设备采购费用是总投资的1/2。核电站建设过程中需要很多设备，仅阀门的数量就高达4万个以上。二是核电站建设质量要求较高。核电站是通过适当装置将核能转变成电能，其中原子裂变具有一定的放射性，能够直接影响生物体。倘若出现核泄漏事件，就会严重危害周边环境与人群。所以，核电站在建设过程中需要根据设计文件及有关标准做好建造与验收工作，从而使物项质量符合设计要求。三是介入项目建设单位较多，接口具有复杂性。核电站建设规模较大，介入建设的单位数量众多，不仅各个单位之间具有很多接口关系，同时参建单位各个部门之间同样具有接口关系，有很多问题需要进一步调整与解决。四是核电站项目建设周期较长。核电站的建设周期通常为5年左右，且不包含核电站的前期论证时间、准备时间等。
2核电工程进度计划体系创新举措
2.1热试组织机构
热试组织机构建议由试验指挥部，独立的安全质量监督板块，以及计划与协调板块、调试试验实施板块、运行板块、定期试验实施板块、建安支持板块、技术支持板块、采购支持板块、维修支持板块、后勤支持板块等9个板块组成，各板块设置1名负责人，直接负责该板块具体工作，根据实际情况各板块可下设若干专业组。建议的热试组织机构图见图1。热试试验指挥部由试验总指挥、试验副总指挥组成，主要负责热试期间的指挥、协调与决策工作，决定机组的状态及走向。独立的安全质量监督板块主要负责热试期间的安全质量管理、监督工作以及对外与监管单位的沟通协调工作。其余9个板块则分别负责热试计划与协调、调试试验的实施、机组运行与操作、定期试验的实施、现场维修、建安支持、物项采购、设计及技术支持、后勤等方面的工作。确保热试期间各项工作有人负责，分工明确。
2.2制定周详的运输方案保证设备如期到货
核电TG包大件设备如汽轮机低压转子、发电机定转子均为超重超限设备，对每件设备须作好重心、吊点等标识和图示，对低加等容器类设备需关注保护措施及保存方法。总之，在设备吊装、短倒及运输等过程应加强协作，提前考虑制定周详的运输方案，规避风险产生。
2.3现场指挥调度
热试试验总指挥作为热试的总负责人，负责宣布对试验区域有全面影响的命令。各板块负责人统一受指挥部的管理与协调。
热试期间现场分三级调度体系，当班值长和试验主管为第三级，计划板块、调试试验实施板块和运行板块负责人为第二级，试验指挥部为第一级。现场所有问题应首先汇报当班值长和试验主管，由值长和试验主管协调相关资源进行解决，如超过30分钟无法解决或造成现场工作滞后超过30分钟，需逐级向上汇报。现场执行时发现问题，工作组成员首先与试验负责人沟通。由试验负责人向当班值长和当班调试值班工程师准确、全面的描述现场状态和所发现的问题，等待调试值班工程师的进一步指令。同时在完成相关试验后，试验负责人应立即当面准确、全面地向当班值长和调试值班工程师汇报任务进展。对于热试期间现场一般性问题调试值班工程师和当班值长需记录在值班日志当中，每天汇总后发给试验指挥部及相关板块；涉及到危害机组安全、需要机组状态回退等重大问题值长需按照相关程序将机组置于安全状态并立即向试验指挥部汇报。
2.4借助管理软件，及时准确掌握进展情况
核电工程在施工过程中会涉及很多设备及众多承包单位，想要实现核电项目设备保持受控，需要熟练掌握每个合同项目的进展情况，发掘进度异常设备项目，从而深入分析出现问题的因素，估测可能造成的影响，并采取改正措施，让项目进度处于正常状态。将这些基础信息搜集之后，采取驻厂代表汇报、厂家按时汇报、按时检查等方法获取信息，按时更新与处理进度状况，得到异常项目与整个项目的实施状况。这些基础工作需要借助进度管理软件来实现，以此提升管理效率与精准性。
2.5热试进度控制
（1）热试计划的编制发布。热试计划可分为热试专项计划和三天滚动计划。热试专项计划为基准计划，用于指导三天滚动计划的编制。热试三天滚动计划为热试期间现场工作实施计划，主要包括未来72小时专项计划的所有条目，以及未来24小时内运行操作试验项目，影响关键路径的安装、维修以及核安全监督项目等。（2）热试计划的跟踪与控制。现场的各项活动应严格按照热试三天滚动计划执行。原则上没有列入计划中的工作不予以安排现场执行，未列入计划的分解工作由负责人进行控制，确保不影响主线工作的开展。涉及到主关键路径的计划项目增减及逻辑关系调整需要得到热试指挥部的批准后方可调整。热试期间现场进度由调试值班工程师和倒班计划人员负责，原则上每小时通报一次机组状态信息和现场计划执行情况，重要试验和重要操作期间需连续进行通报。当现场主线实际进展偏差三天滚动计划3小时以内，由日计划跟踪协调计划员与当班值长和调试值班工程师共同讨论修改计划并汇报计划与协调板块负责人和主线计划员得到认可后开始实施；当现场主线实际进展偏离三天滚动计划3小时以上，日计划跟踪协调计划员应第一时间汇报计划与协调板块负责人和主线计划员，由主线计划员组织调试值班工程师、运工及相关专业负责人共同商定调整计划，调整后的计划经计划与协调板块负责人、调试试验实施板块负责人和运行板块负责人三方认可后交由当班值长开始实。
结语
综上所述，本文构建了核电工程计划体系与进度测量系统组成的双核心创新计划体系，实现了项目计划管理的目标，取得了良好的应用效果。该研究成果有效提升了核电工程进度管理水平，可为其他类似项目的进度管理提供参考。
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