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浅谈建设工程中业主方项目管理刘医

发表时间：2021/6/29 来源：《基层建设》2021年第6期作者：刘医

[导读] 摘要：传统的工程建设项目管理是基于施工企业的，基于业主的项目管理研究仍然比较有限。

        吉林省民航机场集团有限公司 130000
        摘要：传统的工程建设项目管理是基于施工企业的，基于业主的项目管理研究仍然比较有限。业主是工程项目建设中的总集成者，是建设全过程的总组织者，是引领和推动建设市场发展的主力。因此，可以看出工程建设中基于业主的项目管理是一项十分综合的工作，其贯穿于项目的全阶段，对项目本身进行管理，还包含了对项目各资源的集成和项目各参与方的协调管理。本文分析讨论业主方项目管理存在的问题，并提出相应的优化措施。
        关键词：建设工程；业主方；项目管理；全过程
        一、业主方项目管理在工程建设中的重要意义
        近年来，随着经济、科技的快速发展，建设工程方面的需求也不断加大，业主方对建设工程投资的监管力度也在不断的加强。但是工程事故频繁发生，工程安全、质量、纠纷等问题逐渐进入公众的视野并引起关注，直接关系到业主方的企业形象与影响，这些都对业主方提出了更高的管理要求。良好的项目管理不仅可以使建设工程充分发挥出本身的价值，而且还是保障工程质量和安全的重点所在。业主方作为建设项目的实施者，管理的工作处于核心地位，同样也是是整个项目全过程的总组织者、总指挥者，是整个项目管理的关键所在。要把握建设项目的特点，以科学的项目管理体系为指导对项目进行管理，有利于提高整个工程项目的建设水平。在时代发展背景下，必须要深入的探究建设工程业主方的项目管理工作，做到全过程的协调并组织各项工作，最终实现项目的整体效益。
        二、项目管理存在的问题
        在原有的基础上，当前建筑工程领域业主方的项目管理系统处于一个不断进步、不断完善的状态，但是我们必须承认，现在仍存在着许多建筑工程管理的系统漏洞，阻碍着工程项目的效率与质量的提高。因此，对于业主的建设工程未来发展来说，需要加强对建设项目管理系统的标准化建设和薄弱环节的改善。下面，就建设工程中业主方的项目管理存在的问题进行重点分析。
        第一，项目管理存在两头轻中间重的现象，各阶段管理失衡
        基于业主方的项目管理应该是贯穿于项目全寿命周期的，包括三个阶段，即前期策划阶段、施工阶段、竣工验收阶段。但是当前的业主方项目管理把更大的重心放在了施工控制的阶段，而对于项目前期的策划与施工结束后后期各项管理的关注度比较少，因此出现了两头轻，中间重的现象。以大型建设工程项目而言，它的前期策划参与者是大部分相关企业高层及其领导干部，一般没有专业的项目管理团队的参与。业主的出发点大多是把注意力集中在项目的周期、投资上，使项目可以尽可能早的投入到使用当中，因而就会导致项目的科学性决策性就会降低，从而导致项目管理也更多的集中在项目施工中的质量控制，进度控制等方面。最多也只是在项目细节上做适当的调整，使工程尽可能的发挥最大的使用效果。在项目后期评价上，应对已经完成的项目实施工程、效益、作用和影响等方面进行客观的系统的分析，并且通过项目的总结中，确定项目预期目标是否达到，项目的规划是否有效，项目的主要指标是否实现。通过项目的后期评价可以及时发掘并总结实践经验，并积累数据资料，以便为以后的工程建设项目管理提供案例、依据等，可以侧面的提高业主的项目管理水平。但是对于业主来说，建设工程竣工投入使用后，基本上没有来自于市场竞争的压力，因而也就忽视了项目的后期评价的重要作用。
        第二，项目管理中缺乏专业的业主管理团队，专业人才不足
        就目前来看，在许多项目的业主项目管理中可以看出，业主方项目管理体制不完善，存在着许多问题，加之临时组建的项目管理部门，许多的管理人员的工程经验都有所欠缺，在施工过程中，会受到多方面的影响，包括现场的地质、水文等因素，都会严重影响到施工质量，现场负责人技能水平不过关，或者管理人员自身水平不满足工程建设的指标，也就会对工程的质量、进度、成本造成较大的影响，这一系列的问题导致业主方项目管理很难发挥出应有的作用。同时，业主方对管理人员权责划分不明确，各个部门之间存在着交叉管理的现场，导致工作效率低下，工作责任心不强。一旦出现问题，各个部门之间相互推卸责任，无法确定明确责任人，给项目的日常管理工作的开展增添了较大的难度。并且在整个施工过程，项目管理主要依靠监理单位进行监督，但是监理单位在职责上也比较单一，主要负责施工过程的质量监理，它无法为业主提供全方位的、全过程的监督管理服务，不利于项目管理的整体性。
        第三，管理体系不完善，管理手段落后
        业主方的项目管理可以简单概况为“三控三管一协调”。即成本、进度、质量控制；安全、合同、信息管理；组织内外部协调等工作。没有一个完善的管理体系，就给后面开展的管理工作造成较大的困难。
        首先是造价管理体系的不完善，造价管理是业主方工程项目管理中的一个关键点，与工程项目的经济效益息息相关，然而很多时候，由于业主方在造价管理上没有体系，专业人才上也有所欠缺，就会导致各个阶段的造价预算的编制、工程变更等进行审核与监督时，缺乏力度，很容易就造成工程项目结算价格超支的情况，有损项目的经济效益，造成不必要的资金浪费。
        再就是不够重视工程进度控制，很多时候业主方为了缩短工期，盲目的要求提高工程施工效率，而忽视了工程的质量，与安全隐患等。业主方往往容易忽视工程前期准备阶段的重要性，在征地、拆迁或其他工作中进行一系列不合理的工作安排，造成许多遗留问题，往往就会导致工程进度滞后，另外，有时也会在资金不到位的情况下开工，在工程进行时无法按时拨款，导致工程延期甚至是停工。
        业主方的管理手段，往往是与第三方监理单位或咨询单位联手进行管理，但是业主方在项目实施过程中通常在授权的时候，为自己留有一些权利。而传统的项目管理模式，则是全方位的管理，这样业主方与管理方就产生了分歧，在这样的前期下，监管单位的工作人员不仅无法切实的实施监管，还成为了业主方的代表，许多业主方甚至要求监管单位必须全权严格按照业主方的要求进行监管，这样一来，监管就失去了它最初的意义。由于业主方通常不能明确监理的职责，导致监理单位成为了传话人，只负责传达业主方的要求，再将承包人的想法反馈给业主，而不实际的提供事情解决方案来解决工程上的问题，在整个过程中，业主成为了真正的操控着和领导者，而监理单位也乐得其所，不需要承担责任也无需提供本该有的服务就能获得酬劳。这样的现场导致了监理单位的工作失去了意义，并且业主方也无法充分利用监理的职能，过多的干涉监管工作，只会徒劳地给业主方增添工作量，最后一旦出现问题，也只能有业主方自行承担。
        三、优化业主方项目管理的设想与措施
        首先，加强项目前期阶段的管理工作
        建设工程前期策划是业主方项目管理的关键，它直接影响后续工程能否顺利实施。所以业主方需要在建设工程的决策阶段开展较为合理的管理工作，通过管理工作的开展进一步的保障项目的品质。业主方根据建设意图委托经验丰富和具有相应资质的单位进行调查研究，征求相关职能部门和单位的意见，编制和报批项目建议书和可行性研究报告，组织专业的管理团队从组织、管理、经济、技术等方面来论证和确定项目的范围、目标及总投资。通过科学、准确的资料和数据来编制好项目建设方案，指导实施阶段工作的开展。
        设计管理也是前期工作中一项重要的目标，项目设计水平的高低将直接影响业主的各项目标。

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设计是业主需要的体现，在初步设计时业主既要有明确的需求，还要有一定的前瞻性。这需要业主在初步设计时根据可行性研究的论证再进行深入的研究，使设计方案既有可实施性又有一定的预留深度，使长周期项目在完成后不落后于时代。业主方还应尽量避免设计变更，设计的稳定性对项目的进度、投资成本、质量控制、安全性等都起到了至关重要的作用。业主也应严格要求设计单位的出图时间，组织好图纸会审，避免产生因图纸造成的工程纠纷。
        此外，业主方应保证合理的设计实践，组织勘察设计单位深入现场进行工程勘察、测量、管线物探等工作，在对现场摸查清楚后，重点做好设计方案比选、结构形式选择等工作，积极协调与其他建设工程的关系，使地下管网、防洪河道、相交道路等总体系统协调、配套，形成完整的综合体系。充分的考虑项目实际情况，如对于一些升级改造类项目，应结合沿线地形、地物、相交道路的实际情况，减少工程建设期间拆迁及相关协调的难度，节约投资，以利于项目顺利推进。
        同时，应该注重设计与施工的协调性，做好施工期间的交通疏解方案设计与应对措施，减少项目在建设期间对沿线区域机动车行驶或居民出行造成的不良影响，多收集意见，对于合理化的建议予以采纳，不断优化设计方案。
        并且在设计阶段，对于工程造价的影响是最大的，工程造价的90%在设计阶段就已经确定。特别是改扩建工程，涉及拆除、加固、改造、新建等多种形式，选择的建设方式对造价影响极大，所以，在进行成本的预先控制是十分必要的。例如，对于高架桥旧桥改造工程，可委托有资质的检测单位进行检测，对路面破碎状况、伸缩缝、防撞墙、雨水管、支座等进行检定，由设计单位根据检测成果及灾害性调查等其他检测项目成果，对符合改造要求的项目进行利用，从而可以大大节约投资成本。
        在招投标阶段，业主方应自行或与招投标机构协调沟通，并做好招标策划，根据工程的勘察、设计、监理、施工以及与工程建设相关的重要设备、材料采购等费用投资估算或批准概算来进行招标策划，明确好哪些需要招标，哪些可不用招标，同时，在开展招投标工作之前，业主方要对招标单位进行严格资信调查，并且加强自身能力建设，建立投标将专家评标资格进退机制建立起来，定期对动态管理模式予以更新，把专业队伍的业务素质与职业道德提高。加强监督专家评标过程中的行为，对内部工作人员加强廉洁的思想观念，努力做到不受外来之风的影响。可以通过多种形式，如观看警示教育片，促进廉政水平的提高，建立有效清除机制，一旦发现违规违纪，立即予以警告，甚至直接取消资格。近年来，不断兴起的网络技术，让网上招投标工作开始在建筑业流行。虽然网上招投标工作作为一个新生事物，大部分招投标各方主体均感到十分陌生，非常不习惯。但网上招投标可以先实行，在获得一定经验后，再大范围推行。借助电子化招投标，对招投标管理流程进行规范，让办公、监督管理以及存档均全程在网上进行。
        其次，重视现代化信息技术，优化项目管理手段
        当业主方开展一项工程时，应组建，培养一支专业的项目管理团队，这个团队应有完善的组织框架，设有项目负责人来负责组织、计划实施与控制，以确保项目的经济效益和社会效益能够实现。
        在项目管理的过程中，还应注重现代化信息技术的应用。可以通过使用全过程咨询管理平台进行项目管理，并且可以在平台中导入先进的BIM技术的4D可视化管理，可以提高管理的效率首先，在项目管理系统中，可以实现施工进度的动态管理，管理者可以通过平台对施工进度、施工情况进行实时的监控、追踪和反追踪。通过平台管理系统中BIM的4D技术可以实现施工材料、施工人员、施工设施、设备工程量的动态管理，系统中的资源管理功能可以自动根据施工计划将过程当中的资源消耗需求统计出来，工程量的统计功能可以通过施工的实际进度和计划进度准确计算出施工单元、各个节点以及整个工程的工程量，形成一份完整的统计图表。BIM的4D施工管理系统可以实现施工属性的实时查询，统一分析和管理。在4D模型中可以多角度、全方位的立体浏览，同时可以实时查询工程的详细信息。
        再次，尝试新模式下的管理机制，紧跟时代潮流
        业主方项目管理+全过程工程咨询管理的模式是一种新兴模式，在这种模式下，业主方只需要做好必要的项目管理工作，即提出目标和要求、提供条件及资金，使项目管理更多的实现在协调上，而不是过多的参与到实际工程当中，由全过程工程咨询单位来提供建设工程全寿命周期中前期咨询、规划、勘察、设计、招标代理、监理、造价咨询等一项或多项的咨询服务。
        这种模式下，一改传统模式的的不同阶段引进多家服务单位，而是在项目开展时只招标一家咨询单位来进行多种服务，这样不仅可以减少业主方对多方业务组织之间的管理协调量，也消除了多组织之间相互扯皮、推卸责任现象的发生，同时，也对项目的保密性进行了大大的提升。同时，全过程工程咨询管理模式有四大明显优势：第一，提高投资效益，打破条块分割，采用投资人单次招标的方式，使得其时间成本、交易成本远低于传统模式下设计、造价、监理等参建单位多次发包的成本。由一家咨询单位或者采用联合体的形式通过总咨询师的协调管理，高度整合各阶段的服务内容，有效解决各阶段各专业之间的条块分割问题，通过优化设计和精细化管理等措施提高投资收益；第二，保障项目合规，助力业主监管。通过全过程工程咨询与管理，能够集约整合社会资源对建设项目进行有效监管，为业主提供强有力的全过程监管措施；由总咨询师统一指导梳理建设项目全过程的报批流程、资料，避免出现错报、漏报现象，有利于规范秩序、减少违法违规行为；第三，加强风控预防，降低项目风险，发挥全过程管理优势，通过强化管控决策、投资、过程、运营、自然、社会等风险对于项目而言，有效降低决策失误、投资失控的概率，减少安全事故；第四，提高项目品质，增强行业价值，各专业咨询工作统筹安排，分工协作，可极大提高服务质量和项目品质，弥补了多个单一服务团队下可能出现的管理疏漏和缺陷，一个团队管到底。
        通过新模式机制下体系的完善，业主方不仅可以减少相应的工作量，也能大大提高项目的效益与指标，要对新模式，新机制有信心，加以信任，适当放权，通过制度规定或习惯养成等方式，业主与咨询单位双方建立起有效的配合机制，这样才能使项目有序的推进。
        最后，建立完善的项目后评价系统
        项目管理的评价应该使全过程的、动态的，这才能发挥评价对管理的调节和约束的作用，因此，在基于业主的项目管理中，应建立起全过程评价系统。包括项目决策后的评价，从项目规划到决策过程期间的工作质量和决策水平，以评估整个决策的合理性；项目设计阶段的评价包括勘察设计工作后评价，采购招标狗评价和开工准备后评价，以评估工程设计的可行性与科学性；施工过程的评价使整个项目中耗费实践最长、成本最大且产生矛盾冲突最大的过程。对其进行评价可以减少施工后的合同纠纷，同时就工程竣工的质量进行综合评价，以便及时发现问题并处理。以上每一阶段的评价数据都要求准确、客观，并且进行完整的记录，以便为其他项目提高参考依据。
        四、结语
        综上，为了有效实现项目投资目标，为工程的建设和使用增值，必须在项目实施过程中各阶段实施系统化的、全方位、多角度的项目管理。同时业主方与第三方咨询单位要相互信任，各司其职，使建设工程朝着科学化、标准化、规范化的方向发展。
        参考文献：
        [1]张利威.土木工程道桥施工技术的管理措施研究[J].建筑工程技术与设计，2019，（34）：1758.
        [2]李寒梅.土木工程道桥施工技术的管理措施研究[J].科学技术创新，2019，（24）：125-126.