秦汉
智已汽车科技有限公司
【摘要】
2017年8月，我参加了某车联网信息服务公司发起的车载4G终端后台信息管理系统的建设工作，担任承建方项目经理，该系统提供车辆远程控制，安防，车况检测，车载WIFI，导航服务等10大类车联网信息服务，建设费用1900万元，历时1年4个月于2018年12月4日成功上线并顺利通过了用户的验收。本文结合作者实践，以该项目为例探讨了信息系统的进度管理，主要遵从规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度等7个典型的过程进行项目进度管理。在该项目的进度管理过程中，我本着谁负责谁分解的原则进行活动定义，通过确定依赖关系进行排序，通过专家判断进行资源和历时的估算，通过资源平衡和关键路径法制定进度计划，通过每日、每周、每两周的控制活动进行进度控制，使得该项目在进度管理上取得了较好的效果。本论文的最后部分总结了我在项目进度管理方面的经验和不足。
【正文】
某车联网信息服务公司的车载4G终端后台信息管理系统是该公司在车联网作为移动互联网的下一站的市场需求背景下于2017年8月启动的，我公司中标该项目，中标金额为1900万元，其中软件开发、测试及安全扫描部分为1200万元。本人在该项目中担任项目经理，负责项目的全面管理。项目历时1年4个月于2018年12月4日通过客户方的验收。
该项目旨在建立一套具备语音通信、数据采集、B2C业务服务于一体的一站式车联网服务系统，包括车辆远程控制，安防，车况检测，车载WIFI，导航服务，数据服务，续约服务，个性化设置，音控免提通话，紧急救援服务等10大类车联网信息服务。系统采用J2EE体系结构，开发环境采用eclipse，数据库采用Oracle 11g，中间件采用weblogic。
由于系统具有建设规模大（涵盖车联网服务几乎所有业务），建设时间紧（品牌新车定于2019年1月发布，后台系统最晚2018年12月需要准备就绪），涉及的干系人多(内部干系人包括项目组各类技术成员、公司领导和相关部门人员，外部干系人不仅包括客户方的领导、业务主管、质量经理、安全审计员等，还包括电信技术专家、Oracle技术专家等相关主题专家)，参与的项目成员多（高峰时达到52人，我将小组成员分为软件一组（负责前端页面开发），软件二组（负责后台数据系统开发），硬件组（负责硬件设备搭建和调试），集成测试组等四个小组），采购的货物众多（服务器、存储设备、F5负载均衡、数据库、网络及安全设备等）等特点，为保证项目经理能够全身心地投入到项目管理中，我组建了强矩阵的项目组织结构，通过有效的项目管理，特别是出色的进度管理，带领项目团队全体成员经过奋战获得了良好的绩效，取得了项目的成功。本文将围绕该项目的进度管理进行重点讨论。
一、规划进度管理
为了给项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方法，我组织客户方项目负责人与项目组的技术骨干、电信专家等重要干系人开会，认真分析了项目的范围基准和项目章程，从而确定了使用微软Project作为项目进度管理工具，并明确了开发工作使用人时数，测试工作使用人天数计量工作量，整体进度将以里程碑的方式向客户方汇报，每两周使用挣值管理（EVM）来做绩效测量，并且规定进度偏差超过5%时需要引入整体变更控制程序，从而采取措施进行纠正。并且从项目章程中获得了一个十分重要的信息，由于品牌决定于2019年1月推出新车将搭载本次搭建的车载4G终端，所以后台系统的最晚上线时间为2018年12月底之前。下面具体介绍我的实际做法。
二、定义活动和排列活动顺序
我们在完成项目范围说明书和WBS分解之后，在项目管理计划的指导下开始着手活动义工作，我组织项目组成员本着谁负责谁分解的原则，对WBS中近期要完成的工作包进行分解，得到可以具体完成的活动，然后汇总成文档，即项目活动清单，该清单随着项目的推进，采用滚动规划的方法，逐步清晰完善。有了活动清单，我组织项目成员采用紧前关系绘图法、确定依赖关系、进度网络模板等工具和技术制定出了项目进度网络图。在这一过程中最关键的就是确定各活动之间的相互关系，例如软件一组的前端页面开发工作和软件二组的后台系统开发工作可以并行开始，能并列的则并列，又例如中间件weblogic部署完成后才可以部署开发完成的应用软件，此类不能并列的活动则需要确定活动之间的依赖关系和约束关系，有了合理的活动网络图，才能制定出合理的进度计划。我们经过几次反复调整之后才得到较为合理的进度网络图。
三、估算活动资源和活动持续时间
对于活动资源的估算，我们主要是通过专家判断和历史项目类比的方法进行的。对于清单中的活动，我们组织项目组内参与过车联网后台系统搭建项目的经验人员，对其工作量进行估算，再根据总工期依据进度网络图中的相互依赖关系，并考虑风险因素以及限定上线时间段，倒推出活动需要的时间，对于部分活动工作量存在不确定性的部分，我们一般通过三点估算法进行历时估算，以求得尽量符合实际的活动持续时间，再根据人员的劳动生产率，计算出了各活动需要的资源数量。我们从倒推出的活动历时中发现，集成测试工作需要在3个月内完成，由于我司测试人员储备有限，我们向客户提出了赶工的计划，并上报了赶工费率，在经过客户的审批后，同意并执行了测试工作的赶工。
四、制定进度计划
在本项目中，如何制定一个符合实际、切实可行的进度计划是我感觉困难的问题，我通过有效的运用资源平衡以及关键路径法，较好的解决了问题。在前期项目进度管理的基础上，我们综合分析项目活动顺序、持续时间、资源需求和制约因素等，对不同方案下的关键路径进行反复比较，通过资源平衡以及提前量与滞后量等方法的综合运用，最终确定了最优的项目进度计划方案，然后据此利用Project软件制作了一份项目活动起止时间表，并标注各活动的资源需求和制约因素，然后绘制了项目进度甘特图，同时绘制了项目进度模拟的正态分布图，标出了95%的置信区间。时间表和甘特图就成为了该项目的进度基准。
五、控制进度
对项目进度进行有效控制是我感觉困难的另一个问题，我通过每日的跟踪甘特图，以及每两周的挣值分析，较好的解决了该问题。我要求每个小组内部所有成员，在每日下班前将工作完成情况汇报给本小组负责人，由小组负责人整理出当日整体工作进度情况，在原计划甘特图横线下方画出实际进展的横线，并邮件发送给我，我每日进行跟踪。同时每周召开一次周例会，各小组汇报本周工作进展，也用跟踪甘特图进行展示。每两周我们还会进行一次挣值分析，将PV（计划值）、AC（实际值）和EV（挣值）绘制成“S曲线”，并结合其他相关信息进行项目偏差分析和趋势分析，根据偏差情况及时采取相应的进度控制措施。在项目的中期，客户方的质量部门提出需要在新车发布前预留3周的车辆验证性路测，经过沟通与分析，对项目整体进度偏差影响已超过5%，我们及时引入整体变更控制程序，通过加班、调整人力资源、选用更高效的自动化测试工具等控制措施，实现了进度压缩，将原定12月底的上线日期，提前至12月4日交付。另外，对于一些重要的里程碑，我们都会根据项目当前的绩效，对完工时间进行预测，并写入绩效报告中及时通知干系人，以利于获取他们的支持。其实，进度控制并不难，难在日复一日地坚持。
该车联网信息服务公司的车载4G终端后台信息管理系统项目于2018年12月4日全部上线并顺利通过了用户的验收，为品牌新车提供了全方位的车联网服务支持，得到用户的一致好评。在本项目的进度管理中，我总结了如下几条经验：项目经理一定要把计划工作做实，项目进度计划的制定是一个动态的过程，需要在整个项目进展的过程中不断地修正，只有这样才能使计划符合实际，也才能使得进度真正受控；进度控制说难很难，说不难也有方法，其实进度控制就是运用前人在大量实践中总结出来的方法，比如挣值分析法，日复一日的坚持执行，难就难在“坚持”二字。
总结经验，吸取教训，相信通过不断的积累和不懈的努力，信息系统项目管理能力一定可以得到不断提高。