杨柳
中车株洲电力机车有限公司
摘 要
绩效考核作为一种有效的管理手段，在评价与激励员工，增强企业活力和竞争力等方面，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的重要内容。尽管大多数制造型企业引入了绩效考核这一管理工具，但在实际运用中效果并不理想，存在不少问题。原因是多方面的，必须从提高重视程度、建立科学的绩效考核指标体系等方面来解决这一问题。本文从目前制造型企业绩效考核存在的主要问题进行分析和探讨，研究解决对策，试图提出有效的方法和途径，以期充分发挥绩效考核对企业发展的促进作用。
关键词：制造型企业；绩效考核；对策研究
一、绩效考核的内涵及意义
绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，周期性地检查与评估员工的工作完成情况、职责履行程度和发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是绩效管理循环中的一个重要环节，不管企业针对员工采取什么样的绩效考核方法，最终目的都是通过对考核结果的综合运用，推动员工为企业创造更大的价值。
在“中国制造2025”的大背景下，市场环境的复杂性和不确定性增加，机遇与风险并存，企业越来越认识到通过改善内部管理来应对挑战的必要性。管理中的核心问题是对人的管理。绩效考核作为一种有效的管理手段，在评价与激励员工，提升员工业绩水平，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。很多企业特别是制造型企业已经认识到这一重要性，并在这项工作上投入了很大的精力。
二、制造型企业绩效考核存在的主要问题
绩效考核工具的引入，打破了制造型企业曾经的“大锅饭”、“干多干少一个样”的现象。对于企业管理效率的提升发挥了积极作用。但同时也存在一些共性问题。这些问题的存在使得部分企业绩效考核体系形同虚设，达不到预期目标，甚至还导致优秀人才流失。
1、考核定位不明确
不少企业对于考核目的的定位过于狭隘，有的只是为了赶时髦，使用这一先进手段；有的是为了奖金分配，考核制度演变成了奖金分配制度：用“未完成工作”，或者“做错了要扣多少钱”等惩罚规定代替考核。这让员工主要关注如何不被“罚”，如何尽量少做事以“规避”惩罚，进而没人愿意承担容易“犯错”的重要工作。出现“劣币驱逐良币”的现象。
2、考核方式不合理
主要体现在以下几点：第一，考核周期设置不科学，一些企业考核周期为一年一次，周期过长，难以对员工的工作情况进行过程监控和全面评定；第二，考核方式过于单一，量化考核是目前应用较多的一种绩效考核方式，将业绩、出勤等情况通过数据展现出来，虽然具有一定优势，但也存在片面性；第三，考核主体不客观，企业采取的考核方式都是上级对下级的考核，一些管理者并不是很了解员工的具体工作情况甚至对员工存在个人偏见，极易导致考核结果失去公正。
3、指标设计不科学
考核指标不合理是制造型企业绩效考核中的一个突出问题。制造型企业组织职能、人员构成相对更为复杂。对于诸多不同类型岗位，考核者并没有区别设置考核指标，仅仅从工作业绩方面进行统一考核，缺乏对员工工作态度、工作能力的评价，导致考核指标不够全面，影响考核的效果有效性。
4、沟通反馈不到位
在考核之前，上级管理者很少与员工沟通，共同确认工作目标和完成标准；在绩效考核过程中，上级管理者很少与员工面对面地就绩效考核过程与结果进行沟通，因此员工无从知晓考核过程及上级对其评价结果，更不知道如何改进工作；在考核结束后，不少企业将绩效考核工作当作“机密”。员工仅能从非常规渠道“打探”绩效考核结果，更谈不少上级与员工进行绩效面谈和制定工作改进计划。
三、解决绩效考核问题的对策
如何走出制造型企业绩效考核的困境，使绩效考核发挥其应有的作用。通过对部分成功实施绩效考核的企业案例的分析，可以从以下方面努力，改变现状：
1、明确绩效考核目的
绩效考核最终目标的提升员工能力，进而提升组织效益。其结果的应用应当是多方位的，与人力资源管理的其它模块有效衔接的。首先，发现员工工作能力方面的差距，制定有针对性的培训计划，扬长补短；其次，决定对员工的奖惩和薪酬待遇的调整；再次，考核结果为人力资源再配置提供参考，将合适的员工调整至能发挥其最大作用的岗位。
2、设计多样化的考核方式
第一，制造型企业要根据岗位性质确定考核的最佳周期。例如：管理类岗位采用月度考核、营销类岗位采用季度考核、中高层管理者采用年度考核等。
第二，可以根据不同部门、岗位，灵活采用目标管理法、关键绩效指标法、等级评估法、写实考评、描述法等方式。让被考核者积极参与进来，认识自己和表现自己，消除员工对绩效考核的排斥心理，推动绩效考核工作的高效运转。
3、制定科学的、量化的、可操作的考核指标
绩效考核的关键就是要有一套既能体现各部门、各岗位职责，又与企业战略目标一致的考核指标体系。考核指标的制定要通过自上而下分解，要对照岗位说明书，与岗位职责、工作内容一致。要兼顾定量指标与定性指标的相对平衡。一方面便于考核操作，避免考核主观化；另一方面，有据可查的考核标准，可以减少员工的抵触情绪。
4、重视绩效沟通和考核结果反馈
绩效考核的核心就是沟通，贯穿绩效考核全过程。绩效目标确定、执行过程辅导、绩效指标调整绩效结果反馈及运用都离不开上级和员工之间的沟通。
员工应参与绩效目标和考核标准的设定。这样有利于减少考核的阻力，员工产生“共情”，将努力达成甚至超越标准。通过绩效沟通和反馈，员工了解有待改进的方面。员工受到尊重，能力得到提升，对考核制度认同度就会提高。在绩效考核结束后，还应及时公布考核结果，同员工进行绩效面谈。特别是绩效较差员工，及时有效的绩效辅导，将有助于其正确认识自身不足。上级辅导员工制定绩效改进计划，帮助其提升能力。让员工意识到考核不是上级或者人力资源部门的事，而是关乎自身职业生涯发展的重要帮手。
四、总结与展望
从近几年制造型企业绩效考核制度应用与发展历程看，可以预测企业将更加重视绩效考核。企业绩效管理是一个动态的系统工程，不是一尘不变的，也不是一劳永逸的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。企业必须密切关注内外因素的动态变化，注意绩效考核工作与企业战略的紧密结合，长期可持续发展相结合。
总而言之，制造型企业绩效考核工作内容较为复杂、涉及领域较广、环节较多，难以避免存在一些问题影响考核效果。因此，管理者要根据企业的实际情况有针对性地、准确地采用适当的方法和技术手段，让“无情的考核和有情的关怀”结合，促进员工与企业双赢，助力企业不断发展。
参考文献
[1]约翰·W·纽斯特罗姆．组织行为学[M]．北京：经济科学出版社，2000
[2]彭剑锋．人力资源管理概论[M]．上海：复旦大学出版社，2005
[3]斯蒂芬·P·罗宾斯．管理学[M]．北京：中国人民大学出版社，2008