张洪学
身份证号：37152519880901**** 山东泉恒建工产业有限责任公司 250100
摘要：随着我国工程行业的不断进步，施工行业内部的分工也在逐渐完善与细化，专业化分工有效地促进了技术的发展，不断提高工作水平、提升工作效率。另外随着社会发展，项目的复杂程度明显提升，多个专业、多工种合作，增加了项目推动的难度。EPC总承包管理模式依据其自身特点以及综合的管理能力，促使越来越多小型的具有相应技术的专业承包商加入大型复杂的工程项目建设中来。基于此，本篇文章对建筑工程总承包项目管理实践案例进行研究，以供参考。
关键词：建筑工程；总承包项目；管理现状；实践案例
引言
近年来，EPC模式的总承包模式在我国的建筑工程中得到广泛应用和普及。许多的施工单位都在慢慢地转型，从原来单项的施工单位向综合性的EPC总承包模式转变。可是，在实际的操作过程中，分包招标的问题也凸显出来，因此，一定要不断完善EPC总承包模式的风险管理，以确保施工项目的顺利进行。
1EPC总承包项目的管理内容
对于EPC总承包项目的管理范围而言，它主要包括工程项目在组建施工过程中所有的项目活动内容，主要管理职能涵盖了总体承包合同的所有规定内容，要求在合同规定允许变更的范围以内，合理地把控好计划编制风险，再进一步把控好施工建设工作中的材料以及机器质量，最后落实工程项目施工于收尾工作，提升整体工程项目的质量水平。另外EPC总承包模式贯穿于项目施工所有的施工环节当中，所以必须紧密结合实际工程项目的施工情况，严格把控好施工过程中的每一个环节的安全质量问题，尽可能减少出现安全隐患的机会。
2我国EPC总承包企业项目管理存在的问题
首先站在企业建立的角度进行分析，需要不断地改进我国工程项目质量管理机制。虽然现如今大部分的EPC总承包企业都已经形成了属于自己的管理模式，构建出了属于自己的管理机制，同时在企业内部也清晰地规定了对于工程建设过程中如何控制质量水平等各项工作，但是在具体的实践过程中，并没有对这些内容加以实施，仅仅停留在表面，项目质量管理工作无法落到实处，施工过程漏洞百出最终的质量也不尽如人意。其次，对于企业内部而言，并没有专业的人才进行技术支持，现有的管理人员大都来自其他行业，没有经过专业的培训，这对于企业的发展而言是非常不利的，无法帮助企业提升自身的竞争力，难以与国际接轨，更别提与国际水平的企业抗衡。上文经提到，对于一个企业而言要想实行EPC管理模式离不开人的参与，这属于非常重要的一大因素，但由于这一管理模式在我国经济处于初级的发展阶段，很少有高校开设专门的专业，供需关系无法平衡，企业所需要的人才无法获取，管理人员的匮乏影响了工程建设等最终质量。
3建筑工程总承包项目管理实践案例对策研究
3.1项目概况
某工程总承包项目，原占地面积86147m2，由于控规调整，现占地面积为94326m2，总建筑面积约69871m2，地下二层、局部三层，地上四层，主要功能包括1200座的通用剧院和400座的多功能小剧院。
3.2项目特点
（1）结构复杂。主体剧院需满足歌剧、话剧、会议等多项功能，舞台区设置两层、局部三层地下室，主舞台可升降平移，大厅四层通高，内部存在大量高大空间。建筑外形是螺旋上升结构，采用大段圆弧拼接，高低交错，观光平台为大悬挑，混凝土结构与钢结构相结合，结构异常复杂。（2）沟通协调难度大。
项目采用工程总承包模式，承包围前后延伸扩展，管理协调对象除业主、监理、跟踪审计、设计、工程总承包、施工总包、专业分包外，还有传统模式下由业主负责的监测、检测等单位，以及公共自行车、自来水、燃气、电力、雨污水等市政配套单位。建设期管理工作庞杂，要确保在各参建单位间高效传达指令、共享信息，管理协调难度大。
3.3全过程策划管理
（1）定期总结，持续改进。一定要切实做好EPC总承包管理工作中的问题整理设计、造价与施工的融合工作，出现了问题及时进行统计，并且不断修改完善，全方位使工程质量得到有效保证。此外还必须将工作中出现的问题第一时间给有关部门进行反馈，尤其要注意必须对号入座，但凡涉及设计的问题必须反馈至设计单位，另外还要第一时间处理好各个工作环节中出现的错误，及时对问题进行总结，避免问题反复出现。最后重点强调工程实施过程中遇到的原材料问题，鉴定原材是否存在质量问题并及时进行处理。（2）执行早要早到、晚要晚到的施工理念。根据施工计划安排，统一筹划，统一安排进场物资的顺序和每一个单体工程施工的时间，确定年度施工作业的关键线路，于施工现场充分体现物资、设备进场要“早要早到”。针对年度施工作业计划对非关键线路的物资设备，采用在不影响工程总工期的前提下，执行“晚要晚到”经济到货，一方面减少资金上的过早投入，另一方面降低现场的临时库存，避免现场物资设备材料的二次倒运，可以使现场更合理安排施工作业。（3）偏差分析与纠偏。根据现场实际生产进度与生产计划进度的偏差，分析产生的原因，采取合理的纠偏措施，使现场生产进度计划在计划目标内可控。现场常采用调整施工流水施工计划或加大人力物力的资源投入，实现现场计划纠偏。（4）加强采购管理。建筑材料的采购是EPC工程管理中一个不可或缺的关键环节，也是进行工程建设的物质基础。采购工作具有其自身的特点，如涉及范围较广、技术过硬、工作量大、难度较高。除此之外，不同的工程项目所需的材料也是不相同的，即使出现了细微的差错，也会对整体工程的质量和进度造成不可预估的影响。所以，要建立一个高效的采购机构。在EPC工程管理中，建筑材料的采购对设计和个施工部门之间起着重要的协调作用。
3.4设计优化护航施工
受地铁影响，本项目在开工后5个月内，需优先完成地铁保护区范围的地下室底板施工。经多方深度探讨，按原来两道支撑的方案，采用分阶段出图方式，原定施工进度目标仍难以实现。为此，项目发挥设计技术引领作用，组织设计人员调整和优化设计方案：（1）调整基坑围护方案，结合场地现状，将两道支撑改为一道支撑方式加放坡，节省施工时间，大幅加快施工进度，同时降低基坑围护成本；（2）优化地下二层顶板为无梁楼盖，并控制安装管线标高，通过降低层高、控制底板厚度方式，减小基坑开挖深度。调整方案不但降低基坑工程的实施风险，同时还在满足功能的情况下，大幅降低项目的建设成本，充分发挥了EPC一体化组织的优势。通过设计、施工的有效沟通及配合，最终降低造价约2300万元，并按期完成施工任务。
结束语
总而言之，工程施工项目的成功与否取决于管理工作的有效性是否达到一定的标准管理工作，可以起到推动项目以及企业发展作用。同时，也能够推动整个市场不断地进步，对于企业与项目而言，有着较好的作用。对于国家的经济发展也起着不容忽视的影响，所以作为合格的项目管理人员应当在这条路上不断地创新，不断地总结经验，在实践中探索创造出一条适合本行业发展的管理之路。
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