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基于KPI为核心的企业绩效考核探析

发表时间：2021/7/2 来源：《中国电力企业管理》2021年3月作者：苏雯

[导读] 随着民营企业的快速发展，原有的绩效评价体系已不再适应其需要。主观、随意的绩效评价体系束缚了企业未来把握机遇、做大做强，也使企业过于注重效益

北京利市物业管理有限公司苏雯 100033

摘要：随着民营企业的快速发展，原有的绩效评价体系已不再适应其需要。主观、随意的绩效评价体系束缚了企业未来把握机遇、做大做强，也使企业过于注重效益，贪恋在经济的提升方面，导致在工作中只注重财务所创造的指标价值，对相关发展下的多种类型资产没有明确的认知，无形资产没有合理规划、客户管理不到位，人力作为根本，部门所含资源的挖掘力度小，没有价值提供，利益驱使不到位，企业发展的动力不足，导致实际发展停留在原地，平衡计分卡作为科学的绩效标准，在财务的指标设定基础之上，将无形资产涵盖在内，在保证兼顾客户的同时能够强化对业务的熟知，帮助员工实现更好的成长，通过不断的对更多层面的知识学习，实现绩效的综合评价目的。
关键词：KPI；企业绩效；考核
        一．绩效评价的定义
        绩效评价(performance appraisal，PA)是经过科学评定所得出的概念，绩效活动需要由管理者对目标加以设定，之后，目标为根据，实施选择标准设定，展开评价，通过管理者判定主体，通过科学方法的实施，分析研究组织或是个人在工作目标完成中，现状认知等各个方面的程度。绩效评价的重要性，不言而喻，作为管理行为之一，是战略措施，主要是以评价活动为展开，通过主体判定，核定实际所消耗的周期，对所要评定的内容与方法以及评价流程等问题作出深入管理，在实践中备受关注。绩效评价需要科学进行，确保精准度，是保证管理稳定的核心。
        二．企业战略地图
        战略地图是基于企业使命、愿景、核心价值观、战略的基础所构建，主要框架的构成分为四个层次。
        三．企业组织层面平衡计分卡
        1．财务层面
        股东价值最大化是企业追求的目标。企业在财务层面的目标是开源节流，具体包含了两个“节流”目标，即降低成本、提升资产利用率；两个“开源”目标，即提高利润总额、提高营业收入。
        2.客户层面
        客户是企业利润的主要来源，客户对企业产生认可，企业获得更多的资本注入，为价值的提升创造机会，由此可知，对于企业在经营活动的实施，获取客户认可是根本要点。企业通过对客户进行管理，梳理关系网络，强化对客户需求的满足，提高客户的满意度，以此扩大企业的口碑影响力，获得更高的产品认知，促进企业在市场中实际占比幅度的增大，提高经济利润。就企业现阶段的发展实况，优化方式是服务提高的奠定，以及客户认可、提升企业品牌形象来对企业的客户层面绩效进行评价。
        3．内部业务流程层面
        内部业务流程分为四项。第一，运营管理流程，选取了实现对流程技术的优化管理、加强供应商管理、确保及时交付、强化质量控制和规避经营风险五个指标。第二，客户管理流程，主要是提升对关键客户管理、客户投诉管理、持续提升客服水平三个方面。第三，创新流程，主要包含了加快产品创新、改善研发项目管理流程、推进技术及工艺，对于电子信息企业而言，创新显得尤为重要。第四，法规与社会。包含外部环境的适当优化，使得员工提高对企业的认同感。
        4．学习与成长层面
        对企业而言，良好的学习环境，健康的成长极端，是战略实施的重要构成，更是促进企业稳步发展的核心。企业主要是促进员工个人能力的持续提升，借助良好的机制，激励员工，优化内部工作环境，为员工创造更多学习平台，健全晋升渠道，调动工作动力等方面。为此，在人力资本、信息资本、组织资本三个方面选取学习与成长指标。人力资本方面，包含提升与整合战略执行能力等；组织资本方面，包含塑造高绩效/创新企业文化、促进协调一致、完善激励。
        四．部门层面绩效评价指标体系设计
        针对部门的绩效评价所给出的指标，产生于企业组织所划定的指标通过体系进行拆分，根据不同的部门工作任务进行分配之后通过利益对接，在了解部门实际需求下，对实际所得的分解内容进行适当的修改。对企业而言，绩效评价体系在实施下能否得到真正的效果保障，需要通过部门所实现，为此指标在分解下，部门能否明确得到结果是核心企业通过向部门纵向拆分指标，确保绩效指标在包含各个部门的情况下予以指标体系所有部门相结合，确保每一个流程下企业能够实现横向了解，以此保证部门。个体经营之后能够经过串联实现企业的总体发展。
        企业作为上市企业，根据要求，需要每一个季度对企业的业绩情况进行公布，投资者则需要通过季度报告作为对企业发展情况的评价，依据以此解读企业实际的业绩。由此可知，为确保绩效评价能够积极促进经营活动的顺利实施，切实保障目标效果，获得更多的投资者认可，通过目标管理方法的采取衡量部门工作业绩，同时根据每个季度的指标实施评价。首先需要对企业本身的生产情况，以及经营活动的现状做到全面考虑之后企业总战略进行分解之后，对各部门所接受到的指标进行了解，确保部门所设定的目标符合企业发展目标要求。每个季度部门负责人应该向上级所属管理人员进行季度计划以及季度工作任务的汇报，同时经过管理层进行审核并确认无误之后批准实施。季度业绩需要计划的科学制定，部门应该根据以往每年的季度所积累下的工作经验以及当年经营常态，对方方面面的工作内容进行确定。在每个季度与下一季度交错之时，部门负责人应该向上级提交下一季度的工作方案，以及在季度计划表之中需要对绩效进行确定，以此为评价的指标设定提供依据，不同指标，在权重方面应该有所差别以及目标值的计划各有不同。部门完成记录计划表之后，将相关内容填写完毕上交行政部，经行政部对企业所有部门计划表进行整理之后，交由各个阶层管理者进行审核。之后将审核批复交还行政部门，再次下发给各个部门对其所制定的季度计划，根据审批意见进行适当的修改或直接进行实施。
        当确定评价指标之后，各部门的绩效工作开展应该与实际情况结合，对数值进行权重配比，部门对指标的数值配比设定，应该以企业发展作为导向，在基于战略目标之上，与行业内的竞争者进行了解，针对季度计划表中的目标设定进行深入细化之后，再次向行政部门进行提交报告。管理者进行二次分析之后，对该年企业的发展方向进行规划，同时需要对未来一段时间内的长期发展目标加以确定。目标值需要对企业经营的现状做到真实反映，对员工的工作积极性加以激发，同时在确保目标能够完成的基础之上，推动部门之间的深度合作。下节通过案例说明做出示范，根据产品开发部门的绩效评价与市场部门在绩效管理中的情况作为参考。
        五．个人层面绩效评价指标体系设计
        1.产品开发部项目经理岗位职责
        企业产品开发部按照项目进行管理，项目经理是其重要的岗位。项目经理的岗位职责主要有四个方面。一是负责新产品研发工作。根据研发部的工作计划，制定新产品的设计开发计划，预算和时间表。对新产品设计开发过程进行监督和评审。按照质量体系要求，组织起草、制定并评审相应的技术文件，确保其过程符合医疗器械质量管理规范。协调研发项目的工作安排和资源分配，沟通和协调企业其他部门，寻求外部支持，以推进研发项目的进程。二是负责技术支持工作。对内部顾客或外部顾客提出的技术咨询需求进行相应的技术支持。三是负责技术专利申请工作。

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项目经理负责组织新产品或新技术的专利保护工作，包括专利检索，专利申请，专利诉讼等工作。四是负责组织并实施研发团队的内部技术培训，外部技术培训和相关考核，定期对技术培训和考核情况进行汇报并提出下一步改进建议。
2.产品开发部项目经理平衡计分卡
企业产品开发部按照项目进行管理，每个项目有一个项目经理，项目经理负责新产品开发全生命周期的管理，从预立项技术评价、立项、设计输入、长期检测送检、技术验证、理化送检、动物实验、设计验证、型检报告、临床植入、试生产、注册、生产体系考核，到上市后产品技术培训等。项目经理对企业新产品开发非常重要。依据产品开发部平衡计分卡以及产品开发部项目经理的岗位职责，制定了产品开发部项目经理的平衡计分卡。
六.企业绩效评价体系的保障措施
        1.争取企业高层的认同与支持
        平衡计分卡可以实现顺利的实施，主要是因为企业的全面参与以及管理者给予的充分支持，同时通过专业人士的聘请，在企业发展下给予正确的引导，针对部门建设以及员工工作情况做出针对性的实施改变，以此提高员工对平衡计分卡的理解，避免在工作中会因为不离。等情况有抵触心理或是不积极配合等现象的出现。对于企业而言，平衡计分卡的使用可以加强与员工之间的关联，且该体系在使用下系统性较强。如果在企业中的应用无法获得管理人员的支持，则人力资源在执行中会受到工作限制，工作能力无把覆盖企业内部全体员工的接受。由此可见，平衡计分卡在企业中顺利的实施，其最重要的是能够得到管理者的支持，在专业人士的帮助之下，人力资源部门调取一些人员从旁辅助对其他一些干扰因素进行全面消除，保证平衡计分卡的顺利推广。平衡计分卡基础上所构建的体系，能够对企业未来的发展作出重要的指导作用，根据发展所制定的战略指明工作方向，为此高层管理人员应该在适当的时候通过多种管理方式向员工认真且细致地讲解，平衡计分卡在企业发展下的应用价值，由此表达出对评价方法使用的支持态度，同时配以有效的宣传。方案确保员工能够改变自我观念，接受该评价方法，同时在工作中能够认真执行有助于促进企业团结。
        2.加强绩效沟通，强化思想重视度
        首先是绩效辅导。绩效管理工作是企业人员管理的重要构成真对该工作进行评价具有较大的影响作用，实际所涵盖范围广泛与企业综合发展相关联且与员工个人提升密切相关，为此实施前需要对每一位员工进行相关绩效辅导，确保员工作为被评价者，能够对自我工作加以明确，懂得应该如何朝着正确方向发展。以此保证工作要求符合绩效标准，能够在满足绩效评价基础上实现对工作的高质量进行。此外，借助绩效辅导能够培训员工在了解绩效评价的实施流程之下，确保绩效评价在之后的实施质量。
        绩效沟通作为评价方法的实施方式之一，通过不断的改进，能够优化考核的结果，绩效沟通在采取中具有多样化的形式，一般是以面对面单独沟通为最佳在注重个人隐私的基础之上，提高员工的安全感。沟通的对象主要是在整体考核下，针对一些没有及时完成目标，或是在目标完成中有较大差漏的人员进行再次了解与重新考核，共同研究问题为何存在，分析问题如何改变，根据反馈制定策略，提高计划实施的效果，确保计划的顺利执行。沟通工作可以通过人力资源部门进行整体统筹。同时与沟通对象直接部门的所属领导进行共同展开。在沟通中需要对情况提前进行书面归档之后，保证每次沟通记录在侧，针对个人所给出的改进方案，一旦需要进行再次培训或是技能学习，应该与部门及时结合进行另外的安排实施。如果问题关于心态与情绪等方面的问题，应该在有问题方面进行深入了解，或是与其他员工进行相关咨询改进的方案与计划实施，一般会需要对时间加以明确以及选择合适的方法，提前设定可能达到的效果等。
        3. 建立有效的信息管理平台
        信息系统是以企业工作系统为基础，结合平衡计分卡所构建，目的是能够加强对该方法应用下的更好管理。系统主要包含报告、监控以及决策三个大环节。通过情况的报告监控整体流程，以此针对最终的结果作出明确，决策平衡计分卡基础上所构建的信息平台能够帮助所有员工对企业战略做到充分的掌控，明晰不同阶层所需要完成的目标以及目标所针对的考核值。随时了解平衡计分卡在企业中的实施情况。同时信息系统的构建，有助于平衡计分卡在企业中的更好实施，帮助管理者随时对考核情况做到全面了解，并非直至考核结束进行查验，有助于对指标变化以及变化趋势与存在原因进行及时掌握，在过程中可以直接采取应对方法，改善不良情况有助于战略的深入实现。
        在平衡计分卡基础之上，所构建的指标体系与传统绩效考核所划定的指标，在实施中方案具有较大的差异性。最为突出的是非财务方面的特色显示。财务指标的划分十分容易完成，财务核算可以直接实现目标，针对非财务指标则需要事先进行规划，在该方面实施中企业需要收集大量的数据，信息系统的构建能够为该工作的实施奠定基础。
        4. 预算管理支持
        预算管理，在平衡计分卡的基础之上，通过绩效管理实施评价体系方法，需要对内容加以整改。一般企业实施预算管理是对未来一段时间内企业财务进行预设，以此做出数据进行财务审批，但是在平衡计分卡的基础上，其中所包含非财务指标较多，为此预算管理，在工作实施下对目标的划定需要对该部分进行适当的补足，确保指标落地具有有效支撑。
        目标值作为预算内容之一是情况分析与发展判断的依据，在设定过程下要提高对其重视度。一般企业在设定目标值是具有较为复杂的要求基础是对员工实际情况的考虑，基础之上需要对企业战略加以考虑。目标值在设定中的方法，一般需要对客观事实加以尊重，同时又要确保战略指标处于体系之内，与市场需求相一致。保证二者具有可比性，且目标应该对被考核者而言具有一定的挑战性。
        预算管理为绩效评价提供支持时，确保自身具有可比性是基础原则。首先非财务指标中包含一些指标，无法实现量化通过聘请一些专家进行综合评审，以此保证工作的顺利展开，此外平衡计分卡在初期实践中没有过多的数据引导目标，无法精准设定，需要通过与利益相关数据进行尝试。
        另外预算管理在设定目标时，应该保持严肃绩效评价以其作为指导，在设定之后则必须保证落地。
        5.建立与之相匹配的企业文化
        企业文化构建扎根于员工内部。企业在长期经营中所呈现出的价值观念做出的行为，以及秉持的信念，经过员工之间不断的培育，与组织具有密切关联。季小平嫁在实施中期，最终效果会受多方因素影响，企业文化作为重要影响因素，在企业中引入绩效观念则有助于提高个人绩效，以此保证综合绩效的全面提升。企业文化在塑造中应该具有正向积极引导作用。是推动绩效考核全面实施的基础保障与重要构成。为此针对企业文化需要不断的提高员工的认知意识。强化措施通过以下方面所展开。首先，竞争的公平性需要合理的机制维护。平等条件下，员工各自发挥本领，实现目标。良性竞争有助于更好的促进员工能力的提升。其次，奖罚分明。根据评价结果及时作出反馈，针对员工情况给予奖惩，提高员工对工作的重视度，强化工作质量。最后，畅通的沟通渠道。引导员工全面参与评价活动，使得员工在工作中能够积极反馈自身问题，实现管理闭环的良性运转。
参考文献：
[1]张本越，王仙竹.环境绩效评价的平衡计分卡应用创新[J].会计之友旬刊，2017
[2]孙晓宇，赵达薇，李志刚.动态平衡计分卡在制造业企业中的应用研究[J].哈尔滨工程大学学报，2008
[3]孙晓宇.基于决策实验室法的动态平衡计分卡研究[J].学术术,2008(12)
[4]倪星，余琴.地方政府绩效指标体系构建研究——基于BSC、KPI与绩效棱柱模型的综合运用[J].武汉大学学报(哲学社会科学版)，2009
作者简介:苏雯(1987年11月)，女，汉族，北京人，中国人民大学，在职研究生，研究方向:人力资源管理