江中末
安徽皖投置业有限责任公司，安徽 合肥 230001
摘要：建筑工程具有业务流程复杂、项目周期长等特点，预算管理可以帮助建筑工程更好地进行预算控制。本文从建筑工程预算管理的重要性及应用过程中出现的问题等角度进行具体分析，提出了完善建筑工程预算管理的对策建议，以期帮助企业提高预算管理水平。
关键词：预算管理；建筑工程；对策建议
1建筑工程预算管理的重要性
建筑工程经营管理活动受宏观政策调控影响较大，企业根据宏观政策、开发项目当地经济状况变化等因素制定长期发展战略，长期发展战略在一定时期内保持稳定。预算管理通过制定年度预算（项目周期预算），将企业长期战略目标进行分解，细化成阶段性、可完成性较强的短期目标任务。同时，在分解过程中也为企业长期战略实现的可能性、可行性提供证据支持。预算管理可以有效协同企业短期目标和长期战略，为企业长期战略的实现提供路径依据。预算管理将建筑工程全部业务流程纳入预算管理体系，也就是将所有部门纳入预算管理体系之中。预算的编制、执行、考核将各部门串联起来，明确了各部门在预算目标实现过程中的重要作用，这就促使各部门必须加强协作沟通，打破原有各自为政的思维，从更加宏观的角度看待企业预算目标的实现过程，主动联系业务前后流程中涉及的部门，提前对业务衔接方式进行沟通，有效提升协作效率。
2建筑工程超预算问题
2.1预算管理意识淡薄
当前，很多建筑工程管理层将预算管理片面地理解为一项财务基础工作，预算管理也就成了单纯财务预算的编制、执行。建筑工程没有意识到预算管理所体现的综合性、全过程性等特点，以行政指令性方式让财务部门牵头完成年度或者开发项目预算，财务部门则根据以往核算经验，制作预算项目样表，下发至各部门进行填写，财务部在数据汇总的基础上形成销售预算、成本费用预算、利润预算及现金流量预算。这样形成的预算忽视了预算数字背后各业务环节的内在逻辑，忽视了对业务衔接的管理与控制。预算管理意识的淡薄，造成了各部门对预算编制的参与程度低，使预算无法真实、反映预算期间的资源使用、配置的实际情况，松散的预算数字无法体现业务过程交叉衔接的复杂情况；预算情况与业务的脱节，又会造成预算执行、考核过程中各部门之间的矛盾，最终使预算管理失控，不能达成管理目标。
2.2预算管理制度不健全
建筑工程没有形成完善的预算管理组织架构，仅以财务部门为预算管理的主导部门，没有形成调动各个部门共同参与的协作机制，其他部门也只是在形式上满足财务部门要求而进行数据整理和搜集，无法保证数据来源的可靠性、数据预测的准确性。建筑工程没有形成健全的预算管理制度，对预算管理的编制、执行、分析调整、考核等方面的责任划分不明确；项目开发过程中的问题未能在预算管理体系中进行反馈， 不能动态地对预算管理进行调整， 前一个业务环节发生的变化，没能及时对后一个业务环节的预算进行调整。预算管理制度的不健全造成了项目建设实际情况同预算管理相脱节，也造成预算管理的滞后性，不利于企业经营目标的实现。
2.3缺乏完善的动态调整机制
建筑工程存在重预算编制， 轻预算执行分析的情况。房地产开发项目具有开发周期长、业务环节多、预算数据量大的特点。除各业务单位需要紧密配合外，还需要密切联系政府等外部审批单位。这就容易产生一些在年初或项目前期预算编制过程中难以预见的因素。建筑工程未能在项目持续开发过程中，定期或不定期地对预算情况和实际开发情况差异进行分析，存在只是财务人员对已入账财务数据和预算情况进行差异分析的情况，停留在财务数字差异化表面分析上，业务部门未能参与到预算差异分析的过程中，使预算差异分析流程化、形式化。预算分析效果不佳，建筑工程也就不能有效地对预算进行前瞻性、合理性调整。预算管理流于形式，也就无法为企业管理层进行科学决策提供依据。
2.4预算管理考核体系不合理
预算考核是预算管理的最终环节，是预算管理效果的集中体现。预算管理考核体系的完善程度，决定了对企业员工的激励效果，进而决定了预算管理是否能达到控制、全员参与、全过程管理的效果，是否能成为企业有效的管控手段。建筑工程存在仅依托财务预算指标进行考核的问题，粗放地将可控和非可控指标全部下发到各部门中，对一些非可控因素不进行甄别剔除；同时，考核体系的差异化设计不合理，对采购部门、销售部门、融资部门、施工管理部门、后勤职能部门的考核体系设计不具有针对性， 激励效果不佳。
3完善建筑工程预算管理的对策建议
3.1强化预算管理意识
建筑工程要在公司及开发项目层面营造预算管理氛围，为企业管理人员及业务部门员工、清晰地说明预算管理的重要性，明确预算管理的制度安排、分析调整机制和考核体系，具体阐明各部门在预算管理过程中的重要作用及相互影响。通过预算管理过程的实践，让公司全员更直观、更深刻地体会到预算管理对项目开发效率提升的成效。在实践中不断加深对预算管理的认识，在认识的深化中提升预算管理水平。
3.2健全预算管理制度
健全的制度是预算管理的基石。建筑工程预算管理制度要确定预算管理委员会的组织架构。第一，明确企业或开发项目第一负责人为预算管理委员会的最高负责人，保证预算管理可以最大限度调动各部门的力量；第二，明确各部门负责人为预算管理委员会成员，保证各部门对预算管理委员会的要求进行及时、准确地执行；第三，明确预算管理委员各成员单位的职责，梳理业务流程，整理预算编制、执行过程中需要的数据，形成清晰明确的责任制度。同时，预算管理制度要细化成为：预算编制制度，确定预算编制的时间、方法、程序；预算执行监督制度，确定监督的人员、方法、问题反馈机制；预算分析调整制度，确定预算差异分析的时间、预算差异分析参与部门（人员）、预算差异标准；预算考核制度，确定预算考核方法、激励措施。
3.3完善预算管理分析及调整机制
预算管理是一个动态监督预算执行，动态分析调整预算的过程。房地产开发项目周期长、受宏观政策因素影响大的特点都决定了在预算管理过程中，不能呆板地执行预算。在预算管理分析调整制度设计时，预算管理委员会可以借鉴企业以往项目经验，或同类企业、同类项目的经验数据，在预算编制、执行过程中确定各预算项目差异标准；在月度或季度终了时，财务部门可以对预算差异情况进行计算汇总， 但由于财务数据在一定阶段内会有滞后性，所以各部门需要结合业务实际参与预算差异分析，明确各项预算差异产生的原因，对照制定的差异标准，对异常差异进行重点分析和核实，对确需根据实际情况调整的预算项目，经预算管理委员会批准后进行修改。
3.4建立预算管理考核体系
预算管理考核体系的建立有利于提高建筑工程预算管理效率，有利于激发员工配合预算管理的积极性，形成节约习惯。预算管理考核体系在设计时要对财务预算数据进行一定的修正，可以引入责任会计或阿米巴管理模式等管理理念，准确区分可控与非可控因素，区分责任主体的类型及可控因素范围，达到精准考核激励的目的，激发预算管理活力。同时，预算管理考核体系的设计要多层次、多维度考虑，对业务部门、职能部门设计不同类型的激励措施。
结束语
综上所述，预算管理贯穿于企业经营管理全过程，预算管理已经成为建筑工程管理的重要工具。因此，只有通过强化预算管理理念、健全预算管理制度等手段，才能为建筑工程提高预算管理效率发挥更加积极的作用。
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