高利芳 朱永胜
山东陆海重工有限公司，山东 烟台 264000
摘要：本文通过对机械制造企业产品质量管理体系、特种设备质量保证体系、标准化体系及公司内控实施细则等体系管理分散现状的分析，结合公司企业管理实际思考了对以上多体系整合的必要性，进一步提出了机械制造企业多体系整合的总体思路和具体操作方法。本文将对已通过体系认证的单位，在质量管理体系运行过程中结合本单位内控实施细则进行体系整合融合方面发挥积极的参考和借鉴作用。
关键词：多体系 整合思路 PDCA循环
一、多体系并存的现状分析
1.质量管理体系持续运行。公司作为大型集团公司下属的独立法人企业之一，在进行自主经营自负盈亏的产品设备生产制造过程中，为了更好的规范发展企业和增强市场竞争力，于2003年初对抓斗及泵产品通过了ISO9001:2000国际质量管理体系认证。为适应国家标准变化和企业管理，根据最新版质量管理体系标准要求，对原有体系文件进行了换版修订工作，并顺利通过了换版体系认证。公司质量体系经过多年来的不断运行，已对企业发展发挥了积极有效的作用。
2.质量保证体系确保特种设备合法作业。2008年公司结合企业发展需要，建立了起重机特种设备质量保证体系，并严格按照行业规范和标准要求运行质量保证体系，在满足省局质量技术监督部门及省特种设备检查研究院现场评审检查的基础上，顺利取得了“门座起重机安装、维修A级和门式起重机维修B级”的中华人民共和国特种设备安装改造维修许可证。公司起重机特种设备质量保证体系持续运行，在满足市级主管部门年度抽查的同时，多次接受了严格的现场评审，目前体系运行稳定、有效。
3.标准化体系规范体系管理。根据集团公司标准化体系管理要求，公司结合实际规范了标准化体系工作，形成了相应的基础标准、工作标准、管理标准和技术标准。
4.内控实施细则运行推动企业整体管理。根据集团公司内控体系建设要求，公司结合企业实际，于2015年完成《内控实施细则》的换版工作，并严格执行《内控实施细则》中相关业务流程开展工作。在集团公司进行综合评价、内审评价、专业评价和自我评价多措并举的监督检查下，公司内控管理流程日趋顺畅，内控管理效果已经显现。
二、多体系整合的必要性分析
目前公司现行质量管理体系、质保体系、标准化体系内控实施细则等多个体系。多体系并存，规范各方面的工作管理，满足了各项业务的合法合规正常开展，增加了承揽业务的实力证据，增强了市场竞争力。由于各体系的作用不同，因此关注的侧重点也不同，多体系长期处于并列运行状态，导致了重复性工作和资源浪费的发生。进行多体系整合将有效提高公司综合管理水平。
三、公司体系整合的整体思路
经过充分分析探讨，认为由一个管理部室对多体系进行归口管理，负责组织体系内各部室骨干人员及内审员，以特种设备技术规范换版为契机，以现有《内控实施细则》为指引和核心，着力统筹规划，增进多体系融合，建立适合公司运作实际的综合型管理体系，成为公司内部管理的总抓手，并力争常态化运行和规范运作，提高工作效率和整体管理水平。
四、公司多体系整合具体操作要点
实现多体系整合，需要在充分发挥领导作用的同时，调动各方积极性，争取全员参与。具体操作如下：
1.成立公司多体系整合领导小组及工作小组。由最高管理者直接领导，各分管领导督导，各部室负责人及相关人员着力落实。
2.形成多体系整合实施方案。
（1）具体的体系整合依据及范围有《集团公司内控手册》、《集团公司内控检查评价工作手册》；GB/T19000-2016《质量管理体系 基础和术语》、GB/T19001-2016《质量管理体系 要求》；TSG 07-2019《特种设备生产和充装单位许可规则》各部室现行的以上体系文件，包括手册、程序文件、作业指导书、记录表单、外来文件。
（2）各部室体系整合分工。体系整合依据现执行的各体系内主责分工进行修订，文件一定要清晰体现各方接口关系和工作流程。各职能部室均为管理部室，要对本科室负责管理的工作实行统一归口管理。各职能部室对本部室主责范围文件及记录进行统一整合、编制、控制和管理，包括不适用时的及时修改及保留相应证据性记录。相关生产部门应全力配合各职能部室。必要时由主管部室对生产现场通用工艺文件、操作规程、检验规程、设备维保规定等操作性的专业文件进行逐条逐项研讨会审后定稿。
（3）体系换版具体要求。
手册以及各主责部室自行编制的控制文件、作业指导书要确保与《内控实施细则》规定相一致，尽量做到对《内控实施细则》中相关业务流程的直接引用（也可直接修订内控流程兼顾满足体系要求）。体系文件格式及编号统一按照主管部室已经下发的《成文信息的控制》要求进行。
各部室根据规定和需要，自行编制和保留本部室所需的记录表单，并形成本部室《记录表单目录清单》。
各部室自行查找本部室所需的有效外来文件，并形成本部室《外来文件目录清单》。
各部室结合现有的《质量体系内审表》和《集团公司内控检查评价工作手册》自行形成本部室《体系综合检查评价表》。
（4）对各控制节点的时间安排。从各部室人员紧缺，一岗多责，一人同时进行多项工作的实际出发，要对多体系整合修订的工作进行周密计划安排，划分出前期的梳理计划阶段、各类文件具体分工修订及逐一审定阶段、后期汇总阶段、编制综合管理手册阶段、体系试运行阶段、进行内部审核及召开管理评审阶段、不符合及缺陷问题整改阶段以及接受外部认证的时间安排等。不同阶段均有需要沟通交流和协调的需要，因此要规定适当的交流频次及方法等。同时还要作出对工作能否及时完成的奖罚承诺，以期最大限度调动工作积极性。
（5）体系整合原则及注意事项。体系文件整合建议采取自下而上方式进行，即先整合修订现有体系中的管理规定、作业指导书等第三层次文件和记录，再根据《内控细则》及程序文件、标准要求等整合修订形成第二层次文件（管理制度），最终根据第二、三层次文件形成公司综合型管理手册（纲要）。体系文件整合，涉及厂各项管理的各个方面，范围大、内容多、任务重、挑战新。体系整合的结果应满足符合集团公司内控各项检查的原则、符合起重机械特种设备许可证书和抓斗及泵产品质量管理体系证书持续保持的原则、满足实现企业规范管理、提高工作效率和管理水平的原则等多重目的。体系整合要以《内控实施细则》为基础密切结合公司工作实际开展。各部室在文件整合过程中务必要立足工作实际，使保持的文件和保留的记录覆盖各体系标准相应各条款要求，确保新文件与实际相符。标准和规定中对控制系统、控制环节及控制点有要求之处，务必确保满足要求。体系整合中对风险控制和控制程度要执行从大从严要求。
五、公司多体系整合必将有效推动其他工作顺利开展
公司多体系整合过程中，各部室工作将逐步规范一致，记录及证据性资料的形成将进一步适用和有效，同时有助于规范一致的接受各级相关部门的检查、审核及部门相关资料的立卷归档工作。主管部门汇总整理各部室外来文件等资料，有利于规范标准化体系，并将有效推动企业标准化及其他相关工作。
参考文献：
[1]刘铁;王晓霞.构建《机械制造技术》课程新体系的必要性和可行性分析.高等教育学,2002-03.
[2]余丽.构建刑事和解法庭的必要性和可行性.世界经济,2014-04.