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摘要：预算管理的本质是控制，是为了规范单位经济活动在预定的轨道上运行，是公司业务战略、财务战略乃至总体战略的落实工具。建筑施工企业全面预算管理指的是利用预算制度将企业中的经济活动进行合理的分配，从而有效协调企业中的各种经营活动，完成制定的经营目标。企业全面预算管理在时间年限上一般不超过某一特定的周期。全面预算管理主要是以实现企业中的目标利润和企业战略为支撑点，将建筑施工企业中的生产量和成本作为预算起点，利用生产、成本以及现金收支等多个方面进行预测。
关键词：建筑施工企业； 预算管理； 重要性；
1建筑施工企业预算管理存在的问题
由于全面预算管理涉及的点多面广，不仅需要企业高层管理者有前瞻的眼光，充分考虑和估计未来市场上各种不确定因素可能带来的影响，且将其量化后体现在预算管理文件中作为关键控制点对其监控，更加需要负责施工现场的各项目经理及时反馈施工用料情况、施工完工比率以及施工预算执行情况。
1.1缺乏理论认知和健全的管理组织体系
虽然当前施工企业的施工模式逐步由传统模式向EPC或PPP模式转变，但是经营管理者的思维模式并没有发生转变，依旧停留在注重现场管理、保证施工安全和控制完工进度上，忽略了全面预算管理在施工过程控制中能够起到降低运营成本、提高经营效益和推动企业可持续发展的作用，对全面预算管理缺乏科学认识。由于企业没有设立专门的预算管理部门，各业务部门缺乏明确的职责、权限，预算编制中横向、纵向信息交流不畅，使得最终形成的预算管理指标缺乏目标先进性、环境适应性、业务可行性。预算指标体系的不完善，预算协调机制的缺乏容易加深执行人员对预算目标的曲解，降低了预算执行力度，使得全面预算管理无法切实可行的实施或者无法达到预期效果，反而成为企业经营管理过程中的负担。
1.2全面预算管理实施过程缺乏监控和分析
施工类企业建设项目周期跨度长，现场施工条件有限，全面预算管理作为过程控制手段应该贯穿始末。当下，多数企业在分析材料成本超支、人工成本超支、管理费用超支等原因时，笼统的将其归类为施工设计不合理、施工环境超预期以及施工成本测算不准确等客观因素，属于规避责任。正是由于现场数据信息化程度低、汇总各项指标数据繁琐，控制方法不科学严重制约了管理层对业务施工现场情况的实时把控，因而未能站在客观中立的角度上深入分析成本超支的真实原因，难以为施工企业后续做出正确的经营决策和提升企业管理水平提供强有力的支持，严重制约了企业的未来发展。
1.3预算考核和激励机制不够健全
施工建筑类企业绩效管理工作普遍缺乏全员覆盖性，多数企业只建立对中层及以上管理人员的绩效考核机制和考评办法，对于基层人员缺乏激励机制，使基层员工缺乏使命感，遇到问题更多依赖于项目经理解决，不能充分发挥个体积极性，工作情绪不够高涨，缺乏思考及解决问题的能力，严重影响工作效率，间接拖长了工期，增加了资金占用成本，影响企业效益。因为预算指标编制不够科学，后续施工过程控制不够力度，现场反馈信息不够及时，使得施工企业的工程绩效考核缺乏权威性、公正性。环环相扣的职能管理缺失，造成全面预算管理的实施过程困难重重。
2建筑施工企业强化预算管理策略
2.1优化管理组织体系
想要保证企业充分发挥出各项职能的作用，就要保证预算管理组织体系的完善，将全面预算管理工作充分落到实处。
第一，做好预算管理委员会的设立，由总经办、人资部、战略投资部等主要负责人组成预算管理委员会，预算管理的决策要由预算委决定，同时负责和董事会直接对接，保证能够高效地协调和规划全面预算管理工作。预算委要以长远的战略目标和上年度发展情况进行本年度经营目标的确定，并且将预算责任中心的责任层层分解细化到各个部门和人员，加强管理预算的编制、执行、考核、监督等诸多工作内容，保证顺利实现预算目标。第二，将预算责任中心权责明确清楚，作为具体执行预算工作的部门，预算责任中心主要负责本部门业务预算草案的、成本费用标准的标志，将经过企业管理层批复的预算方案贯彻执行。企业还可以将责任制管理的方式应用于建筑施工企业的预算管理中，将预算工作组责任划分，实现全过程施工预算控制，管理人员直接将预算执行效果反馈给管理层，保证管理层能够将施工进度、预算等跟进情况、数据信息实时准确地获取。
2.2提升预算编制的规范性和科学性
全面预算管理中一个非常重要的环节就是编制预算。首先，在编制预算阶段需要将项目管理的战略性体现出来。企业战略落实要以预算管理为辅助。建筑施工企业内部各个部门在预算编制过程中需要精准的预算实际情况，保证预算方案科学有效。其次，合理选择预算编制方法。建筑施工项目往往有着较为复杂的业务内容，需要较长的资金回笼时间，要结合施工项目做好预算编制方法的合理选择，可以综合应用多种预算编制方法。比如对于人员工资、固定资产折旧。低价易耗品摊销等稳定的成本费用支出可以选用固定预算编制的方法，对于营业收入、材料费用等有着较强变动性的费用可以采用他安兴预算编制的方法。同时，财务人员还可以采用定期预算法和其他财务分析方法的综合利用，采用零基预算法编制投资预算。
2.3强化预算执行过程控制
为了保障预算执行效果达到预期目标，需要加强对预算执行过程监督管控。第一，应当将审批过程进行优化，建筑施工企业需要将审批的权限和界限充分明确，保证各个审核人员能够充分履行自身授权范围内的职责，避免权责不清，避免出现超预算情况。各个职能部门在建筑施工企业下达预算指标后要分解预算指标，并且保证每个部门或者项目组的责任详细，利用责任管控制度将控制预算的效果优化。第二，加强刚性约束力的发挥。企业在预算执行期间应当严格执行预算指标要求、项目要求和资金要求，避免对预算方案进行随意调整。第三，建筑施工企业各个项目负责人要按照定期报告制度将施工情况、预算执行效果、资金利用情况汇报给企业管理层，保证管理层对预算执行情况能够全面实时掌握，进而支持调整决策。
2.4重视预算管理与绩效管理有机结合
建筑施工企业应当有机结合预算管理和绩效管理，将两者的协同作用充分发挥出来。首先，应当做好考核指标的确定，结合企业考核特征做好考核体系良好指标，保证可计算性强，将绩效考核的公平公正性提高。比如在考核建筑施工材料管理绩效方面可以通过KPI指标合理设置，对材料库存完好率、结算及时率、采购金额比率等进行合理地考核。其次，有机结合奖惩制度和预算绩效指标完成情况，定量考核和定性考核员工工作，推动员工积极地完成工作内容。
3结语
建筑施工企业中的全面预算管理是流程性和系统性比较强的工作，需要企业中各个部门的有效协同，才能建立全面预算管理体制。建筑企业在进行全面预算管理工作的建立过程中，应注意加强对预算编制制度的合理性和创新性，不断完善预算执行的考核制度以及建立全面的预算评价体系等三个方面相结合，有效推动建筑施工企业在市场中的稳定发展。
参考文献：
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