湘达建筑劳务集团有限公司 广东中山 528400
摘要：伴随着经济与社会的高速发展，基础设施建筑投入运行，劳务分包已然成为建筑市场中必然存在的一种现象，随着政府监管逐步严格和工人维权意识的提高，规范劳务分包管理日显重要。完善各种劳务用工手续，加强劳务分包管理有利于我们规避和防范各类风险。推行项目管理标准化过程中，劳务管理因为人数过多，人数素质差，人员流动性的素质撑支不起，一直是项目管理的难题，同时他又是项目管理的基础，本文针对目前公司在劳务分包中出现的问题探索如何管理好每一个班组落实公司的各项制度与标准，形成标准化管理。
关键词：工程；劳务管理；标准化；劳务分包
引言：
劳务分包是指施工总承包公司即劳务作业发包人将其承包工程中的劳务作业发包给具有相应资质的劳务承包公司的活动。为规范工程项目合同管理，防范与控制因合同签署、条款约定、履约不当等问题的出现，维护公司的合法权益，需要对相关问题进行分析研究。
1、劳务分包的法律风险
目前我国的相关法律中对于劳务分包有着非常明确的规定，这些法律都是强制性的规定，只有符合分包要求资质的条件下才能获得项目的承包权，以开展项目的施工。此外，这些法律条款中还明确规定了木工、砌筑工、混凝土工等各类公司的资质要求。根据相应的规定和条款，没有取得任何分包资质的劳务分包商无法与发包商签订的劳务分包合同，即使签订合同，也都是无效合同，不具备任何法律效力。分包过程中，如果产生劳务纠纷，人民法院在审理该类案件时，主要是遵循《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》的相应条款，结合合同的实际执行情况、结算状况以及合同要求进行确定，如果确定为无效分包合同，则综合分析工程验收情况分别考虑，然后结合实际情况认定承包人与分包人的过错进行损失赔偿方面的认定。
2、当前建设工程分包形式分析
2.1内部职工劳务作业队劳务分包
施工单位授权给承建项目内部单位进行承包，主要是由内部职工劳务作业队开展工程的建设。该施工团队除了包含承建单位内部的职工，还要招募一定量的民工才能保证施工的顺利进行。民工工资由项目部管理人员监督作业队发放，也可以是作业队直接编制工资表进行薪酬的发放。
2.2“包工头”的劳务分包
施工公司授权给某个自然人以施工权限，将项目发包给该自然人，也就是“包工头”，项目部直接和包工头签订分包合同，后者负责招募施工人员并且发放工资。
2.3成建制的劳务分包
施工单位将项目的全部、部分或者某个单位的功能分包给具备法人资质的劳务分包公司进行项目承建，该单位有法人地位与劳务的资质，主要负责某个部分的劳务作业，分包人有一定的主体资格，会以自己的名义对外招收工人，形成固定的劳动关系。
综合以上，前两种劳务分包的方式，从法律方面进行分析，没有劳务分包的性质，从法律层面上分析是临时工的形式。而劳务分包仅包含第三种形式，也就是成为建制的劳务分包方式。
3.建筑劳务公司精细化管理具体实施
3.1控制人数、组䢖班组、善待工人
（一）控制劳务班组人数，提高工人工作效率
我们统计分析，班组长管理人数和效果，当班组人数在25个左右时，班组长的管理成本和效果达到最优，因此在班组的选择和组成上，我们把工人尽量控制在20到30人之间，这样的人数也有利于项目对班组的把控便于调换出现问题的班组，避免更换班组时对项目部施工造成大面积的影响。
（二）组建班组
针对个别劳务承包人不经常在现场管理的情况，项目部为加强了对班组长的管理，要求承包人书面委托带班人，并且让所有工人自愿在委托书上签字，认可带班的职责及他们的工资认可，最好是承包小带班随时在工地管理：班组“一级半”管理，建立小带班制，把管理的手望下往下多伸半级，例如混凝土要求满足班组分别以正道的棒手和书面的工人为单位。树立各自小带班，如果出现质量问题，班组直接管理到小带班，其他班组同样如此，通过这种方式，项目部的管理环境就深入到满足内部及提高项目管理的效率，也带动了班组自身的管理意识。
（三）以人为本、善待工人
项目部以公司文化为主，文化专员组织慰问演出体育比赛等活动，丰富工人业余生活。认真听取工人合理建议，解决施工中遇到的实际困难，生活区实行班组长动态管理，由生活区获取管理委员会牵头，各班组长参与对生活区进行检查评比，并公布成绩排名，每月25日为职工发放工资，要求班组长全程参与，并对生产和后勤评比的前三名给予现金奖励，后三名给予处罚，是项目和班长齐抓共管目的。
3.2施工现场操作管理
（一）安全管理常态化
我们要求各级管理者必须遵从安全第一，预防为主的原则，从大门做起，严格实行刷卡进出制度，新进人员需在大门口进行身份核实，方能进入，三级教育培训工人的登记，班组合同的签订，工人劳动合同签订，工人入场着装。以及现场各种安全标语、警示标志、安全防护等，时刻提醒工人加强安全意识，通过每天的班前讲话，每周例行的安全检查，每月的全员安全大会等形式，不断提高全员的安全管理意识。一步步落实现场安全管理工作，让整个现场处于安全受控状态。
（二）质量交底到工人，落实三检制度
首先，让员工树立以质量求生存为管理目标，落实三级技术交底制度，并让工人明白活要怎么干，干什么，要达到什么验收标准，操作人员在接受交底后必须签字确认，施工过程中，各分项班组之间执行交接检查制度，本道工序验收合格后，交由下道工序施工，将三检制度落实到位。
（三）进度管理任务节点化
将项目班组进度表下发至各班组，根据各个节点的完成时间，合理增减人员，采用奖惩制度，达到定时、定点的完成生产生活，确保合同工期顺利完成。
4、劳务纠纷
4.1矛盾纠纷管理
及时化解矛盾纠纷，劳务纠纷工伤事故的处理，实行专人负责培养，对纠纷事故处理的专业人才灵活运用，随机应变，合理运用法律条规执行强、硬、退的处理原则，及时发现问题分析问题解决问题。
（一）文明施工落实到个人，要求各班组对材料随拿随用随手归位，在施工过程中产生的垃圾及时装袋，下班后带出，做到每班检查，保持现场整洁，每周开展一次现场全面的整理整顿工作，全员参与，一次形式，带动各个班组讲文明。把文明施工理念深入到生活中。劳务管理最终的目标就是要在合理的劳务用工制度、工资发放制度、班组奖罚制度、施工质量与劳务管理挂钩的基础上，通过基础化管理人本化管理，增强下管理效率，让项目质量、进度目标、成本目标得到实现，这样才能在建筑施工公司中培育并形成了一大批长期合作的老队伍。
（二）落实项目劳务管理标准化，进一步加强劳务用工管理，建立规范有序的劳务分包管理秩序，提高劳务分包队伍的整体素质，确保工程质量和安全生产。
（三）目标要求：①规范劳务分包合同管理，合同签订率100；②理顺劳动关系，加强劳动合同管理，合同签订率100%；③统一劳务用表，建立规范、有效的劳务内业资料管理台账。
（四）为树立公司形象，维护工人合法权益，设立劳资维权纠纷调解小组，妥善处理劳资纠纷；
（五）提前做好年底工资支付计划，确保工资按时足额发放。
5、劳务纠纷具体措施
（一）凡新开项目（含在建工程）进场的劳务分包队伍（或班组）都需在进场前完成劳务分包合同（或协议）的签订工作，不得随意采取先施工后谈价格的逆向作法。合同内应包含：详细的单价清单、承包范围要明确、奖罚措施、质量标准、安全文明施工标准、签署人的身份证复印件等内容。公司每年11月下旬，对在建项目进行一次全面清查。
（二）凡新开项目（含在建工程）在聘用劳务队伍（或班组）务工人员时，必须在工人进场一个月内完成劳动合同的签订工作。对于已进场施工而没有签订劳动合同的，项目部要认真对待，做好说服教育和签订公示工作，并及时补签劳动合同。
（三）统一规范劳务用表，加强劳务内业资料的管理，并进行分类归档备查，进一步规范劳务内业资料的管理；如：《劳务作业班组资料库》、《务工人员情况登记表》、《工资表》、《考勤表》、《花名册》等。
（四）妥善处理劳资纠纷突发事件，加强项目劳资纠纷调解工作，切实维护农民工的合法权益，要求各项目部成立劳资维权纠纷调解小组，并设立专职（或兼职）劳动关系协调员，及时掌握项目部劳动关系中出现的问题，采取积极应对措施，将劳资矛盾解决在萌芽状态。
（五）年底年终工资结算工作期，项目部要高度重视，从思想上认识该项工作的紧迫性，提前做好全面清查工作。对已竣工验收已结算或仍未结算的劳动工资发放情况进行统计，提前做好工人工资结算计划工作。如由于项目部因工程款未结算，而影响民工工资结算的，项目部应加大催款力度，确保民工工资结算工作的正常进行。同时，项目部要有针对性加强年终民工工资结算的管理工作，切实做好工资发放表、考勤表、进出场登记、花名册等的整理、核对工作，以避免因工人工资结算问题而导致不必要的劳资纠纷事件。
6、劳务合同精细化管理
合同是企业防范风险的一道重要防线，对合同的管理不仅仅是文本的管理，更是全过程的管理。建筑劳务公司现有投标及合同管理方式按财税要求实行“合同流、发票流、资金流”三流一致，因此劳务公司与总包方签订劳务合同时，必须明确以下内容：①工程地点 ②分包范围 ③开竣工时间 ④工程量清单 ⑤进度计划 ⑥分项单价 ⑦合同总价（价税分离）⑧劳务人员工资支付方式 ⑨结算方式、计税方式及发票要求 ⑩文明施工、安全生产责任、违约责任及争议解决方式等。
7、结束语
项目在落实劳务管理标准化上，要借助信息化的帮助。应用实名制管理系统，将制度与信息化结合起来，按照劳务管理标准化流程实施，才能最大化的做好项目劳务管理。同时加大对劳动用工管理的检查和服务力度，并加大处罚措施，努力构建和谐、稳定的劳务用工氛围，积累生产要素，创新劳务管理，促进公司持续稳定发展。
参考文献：
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