曹斯
（广东惠州天然气发电有限公司）
摘要：电源建设工程在工程建设过程中，从系统论出发，全员全过程落实四同时的风险管理问题，通过对安全、成本、质量、进度“四要素”的管理，相辅相成，相互支撑、相互促进，使各项工作有序且规范地进行，工程按时保质，或是更优质地完成的同时，也使得企业的管理水平上升到一个更高的台阶，实现精益化管理的实质即效率与效益成为基建管理的核心与本质。
关键词：工程建设；风险管理；四要素；效率与效益
近20年来，我国的电源建设得到了迅猛的发展。如何使这些电力基建工程快速安全有序建成投产，充分发挥投资效益，缓解我国电力供应缺口和促进国民经济发展，对电力工程建设从立项、设计、施工到投产、运营全过程进行严格的管理。但是，当前在实施全过程的工程管理中，风险管理往往被不重视或倍感棘手。目前电源建设风险管理还只侧重于项目后期，项目前期很少进行风险管理，一方面是由于国家项目管理程序中没有风险分析这部分，另一方面是业主不重视，没有意识到风险分析能使可研更深入，电力基建工程从立项到运营都存在着风险，对建设工程全过程实行风险管理，可为项目创造平静、稳定的工作环境和良好的文化习惯。
1、基建全过程风险控制管理体系背景
1.1电力基建工程施工安全问题依旧突出[1]
施工现场法律法规,制度条文和安全责任制贯彻落实不到位,现场监督检查不严,安全生产管理制度的执行力度不够;从业人员资质管理不到位;施工现场存在安全隐患,安全经费投入不足；临时工受教育程度和安全素质偏低,技术技能不高,人员流动性大,外包施工人员的安全教育"以考代培",外来人员的动态安全管理未全面落实到位。存在安全管理机构不健全,劳动保护设施,设备等安全投入低。电力基建安全生产面临的诸多问题还没有从根本上得到解决。
1.2基建全过程风险控制管理是企业发展的内在需要[2]
随着经济的发展，越来越多投资大、工期长、复杂度高的基建项目拔地而起,电力行业的基建项目除了具备这些的特点外，还有三个重要的特征，一是基建项目的管理重心正在从以施工方为重心向业主为重心转移;二是从以前重视进度和质量管理正在向投资、进度、质量、安全四大要素共管延伸;从单一项目管理向集团多项目管理转变，在此基础上业主、施工方、监理方的协调也被提到一个“管理平台”的高度，所以要解决这么多新问题，基建管理的风险管理自然就被迫切的提到。如何提高基建管理水平以及项目管理水平，目前已经成为电力企业普遍关注的话题。
2 基建全过程风险控制管理体系的实践经验
电力建设工程的项目管理是一个复杂且系统的管理工程，从系统论出发，以安全、质量、进度、造价管理为脉络，关注安全、成本、质量、进度“四要素”的风险管理，要素之间相辅相成，相互促进，全员全过程落实四要素的风险管控问题，使各项工作有序且规范地进行。
2.1质量管理体系
2.1.1各岗位质量责任制
电力基建单位可制订各部门、各岗位质量责任制，责任到人,落实领导责任制度,层层落实责任制。加强全员质量意识宣传，明确每道工序的要求,严格按监理程序施工,处理好工程质量和进度之间的矛盾,确保工期质量。
根据工程要求规定监理目标和监理细则，对掌握各部位、各工序、各阶段工程质量标准、质量检查、质量评定和验收程序等都作详细规定，便于相互工作协调和各工序的衔接。同时建立质量保证体系，明确各级质检人员的权限和责任等。
2.2.2材料质量控制
电力基建单位应保证采购质量、选择合格的供应商、选派优秀质检人员,对材料、设备质量严格把关,明确处理质量争端的规定,做好进货质量控制记录工作、掌握各材料的储存数量供应能力，使整个材料供应处于受控状态,防止出现质量问题,影响工程进度。
2.2.3三级质量检验制度
可执行自检,专职检和抽查相结合的三级质量检验制度、把好质量关、认真实事求是填写施工记录。
2.2.4严格技术管理
在施工全过程中，对每项技术工作的实施，专人复核，防止偏差，纠正错误，避免人为工程质量事故;在施工过程中，施工技术负责人做好施工日记，详细记录、完好保存，作为竣工验收和质量评定的依据;施工任务的专业技术人员全面的了解所负担工程任务的特点、技术要求、施工工艺等，做到心中有数;特别是隐蔽工程，完成一项验收一项，验收合格后方可进行下一道工序或部位的施工，保证为竣工验收提供完整的技术资料。
2.3安全管理
2.3.1明确职责，尊重程序
充分发挥三级安全监督网络作用，电力基建单位可组织各施工单位第一责任人签定安全责任协议书，并逐级签定责任协议书，从上到下，纵向横向全方位的落实安全生产责任制度。成立基建安全委员会，每月或定期召开基建安委员会会议，分析安健环形势，布置重点控制措施，跟踪目标指标完成情况，及时布置控制目标指标的工作计划，确保安全生产目标的实现。
2.3.2做好入厂人员、设施监控，关口前移
在人员、设施入厂前要求承包商自查人员资质、设备的维修保养记录、设备年检证书、保险、工器具台账、个人防护用品、危险化学品等全面检查；对新入厂人员坚持先培训后上岗，严格执行“四级”安全教育，包括业主的尽责安全教育，以及承包商的三级安全教育。确保从业人员了解本岗位工作面临的危害因素及控制措施，提高其安全意识，掌握基本安全知识和应急措施。
2.3.3识别作业风险，重点抓好高危作业项目风险控制[1]
基建施工项目高危作业如动火作业、涉及危险品作业、进入限制空间作业、开挖作业、登高作业、用电作业等，每一项都编制具体的作业许可程序。相关作业申请人、作业负责人、许可证签发人、许可证签发人应履行职责，对工作中的安全措施进行审核确认，通过层层对风险控制措施的确认，确保作业过程中的风险得到控制。
2.3.5现场安全检查
组织每日、每周、每月定期安全检查，按照不同季节、不同节日安全生产中的重点问题，深入开展检查，对检查发现的问题，制定整改计划，通过定期的例会和周报、月报对现场发现的问题进行沟通和改进，做到闭环管理，把事故隐患消灭在萌芽状态。
2.3.6考核和评比，有奖有罚全面激励
电力基建单位可建立“奖励与处罚基金”模式来管理有关的奖惩情况。也可每季度组织对各施工单位或班组安全作业情况进行综合考评。在每年六月份的安全生产月活动中，对承包商一线安全生产先进人物和在安全管理方面有突出贡献的管理人员给予奖励。通过奖惩激励机制，强化作业人员安全生产主体意识，不断提高其安全技能水平。
2.3.7开展做好隐患事件的调查和应急管理
鼓励事故事件上报，每月、每年对事故事件进行统计分析，查找管理上的缺陷，及时纠正。可开设事故事件展示厅，做好事故及隐患展览，让作业人员在事故案例学习中掌握安全作业要求。
电力基建单位可定期组织应急预案演练工作，确保作业人员具备基本的应急技能、熟悉企业应急预案、掌握本岗位事故防范措施和应急处置程序，提高快速反应能力、应急救援能力和协同作战能力。
2.4成本控制
2.4.1编制资金使用计划
施工阶段的投资控制计划，按总目标的要求和分项工程的施工安排进行资金配置。其目的是为合理地确定工程项目投资控制的目标值，与工程项目的实际支出额比较，找出偏差的程度，针对性地采取措施。
2.4.2设置投资控制点
施工阶段的投资控制以工程预算或工程承包合同价为控制目标。以合同价或工程预算总造价作为总的控制点，控制总造价中的人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费等费用占总造价的比例，再将整个项目以各专业和分项划分为多个子项，将各阶段有机的联系起来，共同组成项目投资的目标系统。也可将各分项的投资占总投资的百分比作为投资的控制点，定期不定期地进行投资分析和投资节超分析。
2.4.3招投承包制
在工程建设过程中采取动态控制，尽可能地发挥对工程建设进行预见性控制，做到主动控制结合被动控制，计划控制和过程控制结合，分项控制、阶段控制与最终目标控制结合方法。在招标过程中严把资格预审关，邀请专家、设计人员、监理参与评标，真正做到招评标工作的公平、公正，优选施工队伍，以保证工程质量、进度并使投资报价控制在合理范围。
2.4.4工程进度款的支付与控制
工程进度款是根据“分段销售，多次结算”的原则，按实际完成的工程量支付工程价款，用以补偿工程施工中的资金耗费。工程进度款是根据施工单位交来的“已完工程价款结算单”和“已完工程结算表”及有关凭证，经监理工程师签证后，按月结算。
2.4.5投资控制的组织措施
（1）建立、健全各种责任制度：工程项目成本管理的各项责任制度、成本计划、成本预测、成本核算分析制度及完善的投资目标责任体系；
（2）建立和健全原始记录：记录是核算和管理的依据，对涉及投资管理方面的原始记录都要求认真准确地做好原始记录，做到凡是有经济活动的地方，都建立原始记录；
（3）健全内部计划价格制度：为核算工程项目成本，为办理内部材料、劳务及机械等供应和作业提供转帐结算、统一计价的依据，应根据当时当地的物价、工资和成本等情况，为项目材料、机械设备、劳动力等制定统一的内部经济核算制度，对加强成本管理有着重要作用。
2.5进度控制
可将项目进度管理分为进度计划制定与控制两部分。在实践管理中首先做好施工前准备工作，准备工作在合理的物资供应、加快施工速度、提高工程质量、确保施工安全、赢得社会信誉等方面都发挥着重要作用；在充分考虑各方的利益诉求、项目质量目标以及其他不可控因素的前提下，编制建筑施工进度计划；计划实施过程中根据项目实际和进度偏差对施工计划进行调整，同时建立多级进度管理体系,采用多方检控的方式保证施工进度，充分体现项目实施需求及特征，同时在控制阶段强调规范的安装与科学、紧凑的生产，从而保持较适宜的管理进度。
基建全过程风险控制管理体系以基建一体化体系的无缝管理为过程，基于基线风险和动态风险识别为基础，采纳ISO 9001、ISO 14001、OSHAS 18001管理系统为体系框架，引用企业内部控制基本规范，传承电力系统的安全性评价管理设备技术风险，形成具有科学性、系统性、预防性、主动性、超越性的工程风险管理系统，建立操作有标准、执行有规范、管理有成效的管理体系，使精益化管理的实质即效率与效益成为基建管理的核心与本质，具有可推广性。
参考文献：
[1]孙伟刚，科研过程安全风险防控能力的提升与实施[D].中国石油辽阳石化公司研究院，2016.
[2]戎伟正，陈永旺.解析电力基建安全的重要性和风险预控管理[D].2016.