王甲
（广西电网有限责任公司 530023）
摘要：我国部分省区内电网仍存在一省多网的情况，主电网企业与地方电网企业并存，县域电网发展不平衡不充分，贫困地区、边境地区、县城和重点产业园仍存在网架薄弱、供电能力不足等问题。政府部门牵头，对相关区域供电主体进行重组，以破解供电网架发展瓶颈。企业重组后需进行相关领域整合，以最大化发挥协同效应。企业重组会面临较多风险，相关研究表明，重组成功与否，财务整合风险控制至关重要。本文从财务管理体系整合的方式入手，分析财务整合面临的风险，并提出应对建议。
关键词：区域电网；重组；财务整合；风险；应对
一、财务管理体系整合方式
（一）采用重组方财务管理体系
该方式适用于重组企业财务管理体系领先于被重组企业。重组交易完成后，被重组企业完全采用重组企业的财务管理体系，包括财务管理软件、财务管理制度、会计政策等。因重组企业的财务管理体系已运用成熟，可快速复制到被重组企业中，实现一体化管理，有利于重组企业战略意图落地。
（二）采用被重组方财务管理体系
重组交易完成后，因被重组方财务管理体系领先于重组方，或因处于不同行业，目前被重组方的财务管理体系更适用于重组后的企业，则在满足财务管理基本需求的情况下，采用被重组方财务管理体系，以利于稳定经营。
（三）融合双方财务管理体系
充分吸收重组方与被重组方各自财务管理体系优点，满足重组后企业战略发展需求，以双方财务管理体系相结合的方式，充分为企业经营管控提供支撑。该模式下的重组企业与被重组企业，财务管理体系均较为科学成熟，管理理念接近。通过融合及完善，使重组后的企业能快速走上正轨，实现协同效应。
主电网企业的财务管理通常较地方电网企业更为规范，受到相关政策法规的严格约束。重组交易一旦完成，被重组地方电网企业便拥有了主电网企业属性，受到主电网企业相关规定的约束。因此，重组地方电网企业后，前期可以采取重组方主电网企业财务管理体系，以快速实现财务一体化。后续再结合被重组方财务管理体系中科学合理部分，进行完善优化。
二、重组后财务整合面临的风险
（一）财务管理能力不足的风险
重组实施前，重组方通常已为被重组企业制订好快速发展的战略规划，被重组方现有的财务管理能力往往不能为快速发展的需求提供高标准支撑。尤其在被重组方子企业较多的情况下，财务管理能力不足的短处将会在业务整合中凸显，存在经营目标不能实现的风险，从而影响整合进度及重组预期。
（二）前期尽调与实际情况存在偏差的风险
重组的前期，须由资产评估机构、会计师事务所、律师事务所等第三方机构进行尽职调查。上述第三方机构受各方面因素影响，尽调结果可能与实际情况存在偏差，在公允性、客观性、全面性方面，无法完全展现被重组企业风险，而在财务整合进程中充分暴露。重组交易完成后，若偏差较大，会增加重组成本，以及对重组预期产生不良影响。
（三）资金安全风险
受多方面因素影响，被重组企业可能存在资金安全方面风险。一是资金管理制度执行不严，财务监督机制流于形式，对于违纪违规问题处罚力度不够；二是资金监控手段有限，对于资金的时点状态、流向等不能实现动态掌控；三是资金管理人员防范风险本领不够，对相关资金管理规定不熟悉、学习能力欠缺，底线意识和红线意识不强。
（四）税务风险
被重组企业税务合规意识不足，对税务政策理解有偏差。被重组企业不合规的税务处理将会给重组企业带来税务风险，一旦受到税务部门的查处，产生滞纳金及缴纳罚金义务，导致企业经济损失，为企业带来较大负面影响。尤其是费用合理性、纳税行为及时性、发票管理合规性等方面风险，如果管控不到位，处理不及时，会使企业承担法律责任，造成企业经济损失及影响企业社会声誉。
（五）预算控制风险
部分被重组企业未能有效实施全面预算管理制度，履行预算管理职责部门不明确，预算实施程序流于形式，协调工作机制不健全。造成以下风险：一是未编制预算，或编制预算不健全，无法有效约束经营活动，造成经营目标无法实现。二是预算目标确定不合理，偏离企业实际，造成资源分配不均衡，影响企业长远发展。三是预算执行管控不到位，缺乏刚性，未对预算执行进行有效分析，预算考核评价不严。
三、重组后财务整合风险的应对措施
（一）建立科学的财务管理体系
重组交易完成后，重组企业向被重组企业派出财务负责人及关键岗位财务工作人员，建立科学的财务管理体系。一是统一财务基本制度，包括资产管理、资金管理、预算管理、税务管理、会计核算等方面管理制度。二是统一财务管理系统，使被重组方经营成果及财务状况在同一财务系统内完整反映。三是健全财务报告体系，按业务组织架构出具符合管理需求的财务报告，以利于相应层级考核应用。
（二）加强对被重组企业的调查
重组交易完成后，聘请会计师事务所、律师事务所、资产评估事务所等中介机构，对被重组企业的财务状况、法律风险、资产价值等做进一步调查，以全面揭示被重组企业各类风险，及早制定针对性措施及应对方案，将风险对企业的影响控制在最小范围。
（三）建立资金集中管理机制
资金管理应作为财务整合中的关键控制点处理。主电网企业有着成熟的资金集中管理制度，可以在完成重组后将被重组企业的资金纳入资金集中管理系统，进行统一归集和资金调度。定期组织资金安全检查，发现异常情况及时采取措施妥善处理。加强资金支付不相容岗位分离机制、对账机制管理，不得由一人办理货币资金全过程业务，严禁将办理资金业务的相关印章和票据集中一人保管。
（四）加强税务风险管控
一是增强企业管理人员对税务风险管理的重视程度，支持税务管理人员开展相关税务风险管理工作。二是组织税务风险管理人员开展税务政策学习，日常化聘请税务管理顾问，增强税务管理人员风险识别及防控能力。三是实施税务监督工作，借助外部具有专业性的税务中介机构对涉税业务开展审核，对税务风险管控工作提出建议，消除税务风险隐患。
（五）强化全面预算管理
被重组企业应以经营目标为导向，加强实施全面预算管理，全员参与、全业务覆盖。建立完善的预算管理体系，执行全面预算管理制度。明确各单位、部门预算管理责任，事前科学确定预算目标，履行相关决策程序下达预算；事中刚性执行，跟踪分析预算执行情况，根据形势变化对预算进行调整；事后根据预算执行结果严格考核，奖惩分明。
结语：
重组后的财务整合属于重组整合的重要一环，是保证重组成功的关键因素，只有通过科学合理、全面细致的财务整合，才能最大限度地发挥财务协同作用，全面提升重组后企业管理水平，真正助力企业深化改革进程。