张洪利
湖北鄂咨工程造价咨询有限公司 湖北武汉 430000
摘要：大型国际EPC项目一般具有合同金额高、合同数量多、建设规模大、涉及专业广、施工时间长等特点，某项目合同类型包括总承包、施工专业分包、勘察设计分包、设备/材料采购、咨询合同等，总合同数量多达761个。合同管理从项目前期调研分析开始，到项目投标、签约、组织实施履约、通过业主验收，直至质保期满移交业主为止，自始至终贯穿该项目的全过程，合同管理的效果直接决定了项目实施的成果。该项目合同管理充分体现了国际工程建设合同管理的系统性和复杂性，从合同模式选择、合同条款设计、计量计价管理、变更管理等各个方面验证了合同管理对项目实施成功的重要性。
关键词：国际EPC项目；合同管理；要点
1 大型国际EPC项目合同管理的复杂性
1.1 合同模式的选择
总承包商与施工专业分包商之间的合同可以是单价合同或者总价合同。两者追求各自不同的利益目标，具体表现在施工专业分包商希望扩大设计工程量，与需要控制设计工程量的总承包商产生了矛盾。因此，需要合理选择合同模式，以便在推动施工专业分包商全方位履约管理的同时，保质保量地按期完工。
1.2 中欧规范差异
该项目业主的多数高层管理人员都有过欧洲留学经历，在合同谈判开始阶段就要求项目采用欧洲标准，但是欧洲规范标准与中国设计规范标准之间存在差异，再加上设计习惯和理念的不同、语言表达和翻译上的误差会影响项目的顺利实施，因此需要在合同中对项目规范标准的选用予以明确。
1.3 物资种类繁多，需求量大
项目所在地物资匮乏，建筑材料、装饰装修材料价格高昂，大型机械设备也无法在当地获得，因此全部设备/材料需要从中国运输至现场。作为总承包商，需要协调解决专业分包单位施工所需物资，合理控制设备/材料的采购成本，更关键的是确保主要大宗物资的及时供应，保证项目的施工进度和质量。
1.4 计量方式的构建
项目体量大，如采用传统计量分部分项工程量的月度计量方式，则业主、总承包商、分包商的人力、时间投入都将大大增加，因此需要构建一套适应该项目特点的计量计价体系。
2 大型国际EPC项目合同管理
2.1 合同模式的选择
(1)总承包合同采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)1999年第1版《设计采购施工(EPC)/交钥匙工程合同》。作为包含设计、采购、施工和修复缺陷等工作内容的EPC交钥匙工程合同，其特点是在固定的合同工期内，以固定的合同价格，完成满足业主使用功能的建筑产品。经与业主谈判，该项目的合同价格为可调整总价，当合同的工作范围或合同签订后当地法律发生变化时，合同价格将根据变化进行调整。
(2)分包合同采用JCT模式。在与业主签订该项目总承包合同后，总承包商广泛征求咨询公司意见，与施工专业分包商签订JCT模式分包合同。在合同中明确分包商工程范围和工作内容的同时，以总价包干的合同形式对各单位的分包成本进行控制，较好地规避了施工过程中可能出现的潜在风险。
2.2 合同条款的设计
2.2.1 主合同条款
(1)中国设计规范标准的应用。
在当今国际工程承包领域，企业间的竞争已经由单纯的技术和资金竞争发展为标准的竞争。
(2)合同管辖法律的确定。
根据国际工程惯例，合同管辖法律一般采用项目实施地法律、签约地法律、业主国家法律、承包商国家法律或者业主和承包商协商确定的第三国法律，在双方确定采用第三国法律时，一般都选用合同草拟国或中立国法律。
(3)税费的减免。
该项目多数建筑设备/材料都从中国进口，且数量巨大，采购金额高，项目成本占比高。根据当地相关法律法规，用于解决当地人民住房困难的社会住房项目，可享受总统特批的减免税政策。因此，在合同谈判阶段，总承包商通过与业主进行充分协商，努力争取设备/材料进口税、承包商营业税等减免条款，为项目设备/材料的及时进口和项目顺利实施创造了良好的条件。
2.2.2 分包合同条款
(1)统筹管理和供应物料条款。
在该项目分包合同“物料供应与管理”条款中，明确规定了由总承包商协调解决分包商施工用水、砂石料、黏土砖等建筑所需物资，确保了该项目施工用水、砂石料、黏土砖的有效供应，也合理控制了以上物料的供应价格，为该项目成本控制、质量保证和进度管理起到了良好的保障作用。
(2)联合采购货物条款。
考虑到当地物资匮乏、大型机械设备无法在当地获得等因素，在该项目分包合同中，总承包商引入了“联合采购货物”条款。此条款规定，该项目主要大宗物资(如机械设备、钢筋、水泥)的采购牵头人为总承包商。由总承包商组成联合采购小组，根据各分包单位的采购计划，会同各分包单位，通过招标的方式确定大宗物资的供应商单位及供应价格。
2.3 节点式计量计价
总承包商构建了一套适应该项目特点的节点式计量计价体系。该方法采取自上而下分解的里程碑节点计量模式，从合同总价入手，按照合同文件要求的分部分项工程价格分解表，逐级分解合同价格，划分为涵盖合同规定工作范围的各级各子项计量模块。各级模块划分既要求与合同文件保持一致，尽量详细，又要挑选主要工程、有代表性的模块，避免过于详细导致的无法完成分项计量的弊端。
2.4 加强现场变更管理
受合同签订时的设计深度、现场条件限制、业主要求及项目内容调整等多种因素影响，EPC总承包项目管理中出现变更和签证事件是不可避免的，总承包商应加强现场变更管理。
2.4.1 向业主提出签证和索赔
在项目实施过程中，业主可能会提出与总承包合同技术协议要求不同的内容，如建设标准、建筑结构、局部做法、使用功能、材料变更等事项，进而导致总承包商合同范围变化与施工方案改变。这就要求总承包商在履约过程中不断提升管理水平，与国际工程管理接轨，重视过程资料的收集。总承包商现场管理人员在变更事件发生时应及时以书面形式告知业主和总承包商费控人员，由总承包商费控人员向相关专业人员落实确认签证原因和内容后，根据合同依据的价格列项编制费用文件，包括变更工程量、金额和工期影响等。提交索赔资料时配以详细、确凿的依据性文件，以便业主和监理方审核和认可，保障总承包商的经济利益。
2.4.2 对施工分包的变更管理
各专业工程管理人员应对本专业的设计图样和分包合同工作范围有一个全面的了解，准确把握按图施工的内容，熟悉各分包合同条款及工程量清单的工作内容，在施工前对分包单位的施工方案做出正确的指导，对施工内容的合理性、可实施性做出预案，提前发现问题、解决问题，从源头减少变更的发生。对于已发生或将要发生的变更，应以分包合同为依据对其原因和内容进行审核，避免出现随意变更。同时，费控人员应及时了解变更事件，确定相关工程量，以分包合同中约定的计价规定为原则，避免脱离实际审核量、脱离合同计价原则的变更。
3 结语
作为大型国际EPC项目管理的核心工作，合同管理是工程项目得以顺利实施的有力保证，也是企业管理水平的综合体现。总承包商的合同管理应以完成合同目标为出发点，从模式选择、条款设计、计量计价管理、变更管理等方面加强管控，制定配套管理措施，实行制度化、规范化、标准化和信息化合同管理模式，有效管理EPC项目合同。
参考文献
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