中国水电建设集团十五工程局有限公司
摘要：目前国内施工企业承建的单体施工合同标的日趋增大，项目的生产经营情况对企业整体经营情况的影响也越来越大，如何有效把控项目生产经营风险、评价项目经营绩效，成为施工企业增强市场核心竞争力的关键。施工企业总部传统的界限分明的“围墙式”管理模式所产生的“部门墙”、“岗位墙”，增加无效管理环节，降低工作效率，导致管理权责缺位、错位、越位情况频出，亟需采取新的办法和方式，强化对项目的“全经营周期”实现有效管理。本文主要分析施工企业“业财一体化”模式下的“项目全经营周期”管理措施。
关键词：施工企业业财一体化全经营周期
引言
企业发展战略的制定是企业发展过程中非常重要的一个步骤，运用业财一体化的模式能够充分的利用现有的信息技术为企业发展制定发展战略，从而建立一个更加系统化的决策系统，并对企业整体的发展态势进行控制，提高企业整体发展水平。
1、总体思路
项目全经营周期管理的重要着力点就是要在项目管理全范围内制定相应的管理措施，工程项目是企业发展过程中一个最重要和最基础的单元，也是企业发展过程中的一个重要着力点。业财一体化的主要表现形式是财务系统与各业务系统数据的统一。因此，业财一体化能够为企业发展提供支撑作用。企业要想将发展落实到实处必须要着重发展项目，项目全经营周期管理措施首先就是要明确项目的发展目标，将此作为企业发展过程中的突破点；另外，由于项目管理的最根本目的就是要加强企业对于项目的管控力度，因此企业必须进一步提高项目的实践能力。当前，随着我国市场竞争越来越激烈，不同类型的项目也发生了根本性的变化，很多项目从设计到生产的整个流程都非常的复杂，很多项目的分部地点也很广泛。对此，项目管理人员要改变原有的管理理念，对原有的项目管理方法进行改变和升级。项目全经营周期管理就是要把效益放在首位，在保证项目效益的前提之下不断强化项目管理的流程，通过对项目管理过程中的成本核算等其它关键环节进行融合和控制，在这个过程中进一步的管理好项目生产的各个环节，管理人员也要充分的考虑到项目施工、财务资金、环保节能等不同方面，将不同方面结合考虑之后选择最优质的项目管理办法。
2、管理关键环节
2.1中标前项目管理
市场开发部门在项目投标阶段，根据招标信息等文件资料，确定项目名称，创建“项目基础信息”，在“投标策划”功能模块中补充投标方案和“标前预算”分解等内容。未中标项目，总部市场开发部门结束项目进程，不向后续管理部门推送信息；中标项目则由市场开发部门，在系统内标识项目的中标情况，通过系统将中标项目的“基础信息”形成主数据，向后续管理环节共享。
2.2中标项目管理
相关职能部门编制中标项目的项目经营策划，通过系统功能对比“投标策划”内容，如有较大差异则需做出“策划差异情况说明”，并上载系统备案，同时向后续管理环节共享。经营管理部门，根据项目主合同完善项目“基础信息”内容（如中标项目名称、合同价款等），并在系统中进行标后预算分解、工程量分包限量和劳务分包限制单价等要求，通过系统功能对比“标前预算”，如有较大差异则需做出“预算差异情况说明”，并上载系统备案，同时向后续管理环节共享。项目各职能部门，根据下达的“标后预算”进行项目成本费用测算，基于真实经济业务基础，收集经济业务资料、信息、数据，发起合同评审、合同结算和支付申请，并在各自业务系统中录入生产经营数据，总部管理部门负责控制性审核和审批，共享中心履行会计核算和财务监督职能。企业总部生产管理部门、经营管理部门统一数据标准和口径，建立生产系统数据与成本系统数据映射对应关系，建立综合查询分析及预警模型，对提取的生产数据和成本数据形成可比数据库，通过设定的计算关系，解决生产进度产值与财务确认收入差异的对比分析问题。
2.3完工收尾
在项目全面实施结束时，主要工作人员应完成有关材料的完成和处置工作，同时安排工作人员编写项目恢复摘要，并为项目的进一步实施提供信息。一旦建立了统一的会计制度，企业就负责企业的管理，企业必须在项目实施后阶段记录企业的一些管理费用，并最终明确界定个人的任务。在项目完成和移交后采取的另一项重要措施是移交会计记录。后续项目管理是施工期间项目整个生命周期管理过程的一个重要组成部分，但相对薄弱，需要进一步加强。
3、管理模式升级
3.1推动标前标后管理一体化
首先一个重要的管理方法就是要推动标前标后管理模式尽可能的融合化，施工单位在进行标前策划时的一个重要的方法和手段就是要组织相关管理队伍对主要的工作人员进行培训和管理，培训结束后的另一个管理办法就是组织相关工作人员进行策划，施工单位在策划的过程中应当首先抓住管理的思路和关键点，在这一大前提之下确保相关策略能够实际运行。另一方面，施工单位应当保证标前成本测算和实际运行过程中实际花费成本尽可能一致，一旦发现相关偏差超过一定的额度限额时就必须要及时的分析相关原因并提出解决措施，合理调整相关的方案。只有这样才能够将投标阶段和实施阶段明显的区分开来，激发项目的潜在动力。
3.2推动业务和财务管理一体化
经济效益最终要通过财务指标反映，但过程中要依靠组织模式、施工方案、劳务分包、机械设备、材料物资、技术创新、安全质量等各项业务管控来实现。二公局通过财务共享中心集中核算，推动业务财务一体化。通过打通业务系统和财务系统，实现单据直接推送和数据共享，成本费用在各业务系统中通过合同评审、签订、计价、结算等管控环节严格执行限价、限量管理，单据在业务系统走完流程后直接推送进财务系统，经财务复核整个流程后方可进行支付。经过信息系统设置的关键点进行卡控，对不进系统、不合流程、不符合同的一律不予支付，督促业务管理更加规范。
3.3推动个性和共性管理一体化
与制造业标准化和装配线批量生产相比，个体定制造成的差异是工程项目最重要的特征，很容易导致项目管理大不相同和不均衡。为提高总体项目管理水平，应大力开展标准化管理，促进项目周期管理。该办公室负责总结经验和管理政策，根据项目建设、施工业务和管理的三个层面，在三年内制定项目管理标准，并促进全面实施。大多数项目共有的问题都需要以全面的经验和智慧加以解决，制定项目管理标准，提高整体管理水平。同时，通过项目规划，组织所有专家咨询每个项目的脉搏，定制最佳实施计划，明确项目定位，解决个性问题，创建项目特征。
3.4使用及维修阶段的管理
施工管理者可以使用ROI、项目评估和项目利用率来管理项目的使用阶段。管理员必须通过各种方式实现利润，如投资回报或收回建筑项目。与此同时，投资者必须确保他们达到最初设定的目标。项目经理必须对项目施工资金进行有效控制，以提高工作效率，从而确保项目的实际效益。此外，项目管理人员应注重项目维护阶段的管理。项目经理应定期检查项目质量，并在发现问题时及时解决问题。与此同时，建筑设备也需要定期维修和测试，以确保重复使用机器，从而有效降低建筑成本，增加利润。例如北京建设项目的一个单位完成了一个建设项目收到后，当地官员没有及时检查项目。在不到六个月的时间里，项目大楼遭到破坏。执行支助股获悉，虽然及时修复，但由于没有定期实地访问，执行支助股遭受了巨大的经济损失。执行支助股建立了一个全面的生命周期管理系统，以便在发现技术问题后及时监测和纠正今后的工作。此后，执行支助股开展的工作没有发生任何不合理的财政损失。
结束语
综上所述。施工企业“业财一体化”模式下的“项目全经营周期”管理是施工企业运行过程中一个重要的管理方法，财务人员首先应当熟练掌握业务内容，将财务工作和实际工作紧密结合到一起。在这样的大前提之下也需要企业加强财务一体化工作，只有这样才能够将数据更好地结合到一起。
参考文献：
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