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摘要：EPC总承包模式是现代工程项目建设中非常常见且重要的一种模式。EPC总承包模式涵盖了整个工程项目的设计、采购以及施工全过程，减少常规发承包模式产生的众多流程节点审批和低效率沟通，有助于缩短建设工期提高承包单位经济效益，提升行业企业综合竞争力；同时也提高了业主单位投资建设效率和有效锁定建设成本。因此，这种工程建设模式越来越被市场和行业企业所重视。需要注意的是，在EPC工程项目建设中，成本管理风险和复杂程度最大的是承包人，而影响项目成本的因素非常多，因此，在总承包模式管理中，需要加强对成本的管理和控制。本文结合工程总承包模式中成本管控存在的问题，提出了一些合理的建议和应对措施。
关键词：EPC总承包；成本管理；问题；对策
近年来，EPC总承包模式逐渐受到国内建设单位和施工企业的重视，由于EPC总承包模式包含了整个项目的设计、采购、施工全过程，不仅业主单位省时省力，管理任务轻松，而且总承包企业业务范围增大，企业经济效益大幅提升。EPC总承包模式虽然广受欢迎，但该模式下运营和管理任务较重，企业管理风险较大，必须引起格外重视。一方面，由于整个项目开发过程全部由一个企业承包，企业做好项目成本控制，就会大幅度提升企业的经济效益；另一方面，EPC总承包模式下项目成本管理影响因素较多，各个环节的成本管理内容和模式不同，管理要点和影响因素不太可控，也因此具有较大的承包风险。为此，企业必须重视EPC总承包模式下的项目成本管理，运用科学的管理方式加强EPC总承包模式下项目成本管理，有效掌控EPC项目实施过程中的成本控制要点，以帮助企业在市场竞争中实现快速的发展。
一、EPC总承包模式下项目成本管理中常见的问题
工程总承包项目（EPC）在国内的发展时间尚短，相关管理思想及体系尚不成熟，因此建筑工程企业在执行工程总承包项目的过程中还存在一些问题，无法使该模式下的成本支出得到有效控制，因此应当对该模式在运用过程中存在的问题进行具体分析与研究，从而使工程总承包项目的成本控制得到进一步加强，更具合理性及科学性。
（一）项目设计定位需求不清晰和审核不严导致项目成本失控
工程项目施工，前期设计非常重要，关系到项目的施工进度和成本管控，如果EPC承包单位在项目设计前期未深度理解业主方的功能定位和效果需求，并结合品牌库和设计限额进行多重把控，就容易导致方案和初步设计反复修改或因超投资导致重大修改严重影响进度。另外施工图设计环节内部审核不严，设计深度不足或错漏较多，后期反复修改或导致较多设计变更，也容易增加施工成本超设计限额，导致企业利润大打折扣甚至亏损。原因在于，EPC总承包模式下，项目规划设计上总承包企业采用分包或自行设计。如果企业前期设计基础薄弱，就会出现设计规划缺乏科学性和前瞻性、设计图纸审查不严、设计位置或规划格局不够严谨、设计深度不够等问题，这些问题如果在后期施工过程中发现后再做修改，则会对承包企业的实际成本支出造成重大管控风险。
（二）成本控制及管理方法不科学
就本质而言，项目成本控制是对项目中的人力、物力及项目相关事件等多方面内容进行管理，由于项目管理与项目设计施工的主体是人，所以应当做好对人力的管理。但在实施工程总承包项目的过程中，存在一部分承包企业仅仅重视对物力及项目相关事件的管理工作，忽视了对人力的管理以及成本控制意识的培养，造成设计师在设计过程中重视工作内容，为完成任务目标直接选用较高档次选材或采用铺张的设计；施工人员在实际施工过程中不注重对成本的节约，所使用原材料远大于实际需求量等情况。以上情况为工程总承包项目的成本控制增加了很多障碍，使成本控制工作无法得到应有的效果。因此，为使工程总承包项目实现高水平的成本控制，应加强对人力资源的管理与培训。需要在项目实施过程中各阶段对参建全员进行限额设计交底和全员成本意思的宣贯培训，并且在设计和实施过程必须配备专业成本部门随时配合设计阶段经济指标的评估，以提高成果的一次性通过率和达到项目最大经济效益，在采购和施工过程中，必须建立对内对外动态成本台账，时刻做好动态成本管控。
（三）EPC工程总承包项目的成本控制范围不明确
要控制工程总承包项目的成本，就要根据合同约定的设计任务书和招标范围限额编制合理估算，对项目内所有的成本费用支出项目明细进行事前规划、测算、考核及分析、修正等工作。成本控制的范围应包含工程从设计、采购、施工、结算四大部分，每个部分最初到最后的每一环节，并针对不同环节进行相应的划分，以确保成本控制工作达到应有的效果。
（四）项目预算成本不够严谨，与实际支出差距较大
项目内控成本预算可以帮助企业合理控制成本支出，反之，如果企业预算成本不够严谨和全面，则会严重阻碍企业的成本管控效果。如果总承包企业在编制项目内控预算时，不能站在全局的角度出发，项目内控预算未包含整个项目开发的全过程，出现漏项、错项等问题，就会导致成本预算与实际支出差距较大；且由于项目施工周期长，成本预算价格与实际采购价格存在很大波动，也会导致预算成本与实际成本相差较大，从而无形中增加企业成本管理的难度。
（五）施工过程成本管控不严，造成施工成本严重浪费
项目成本管理的重点难点在于施工过程的成本控制，如果施工过程成本管控不严，就会造成严重的成本浪费。首先，成本控制存在于施工过程的各个环节，这也造成施工过程成本管控难度较大；其次，施工中的建材、机械等的进出场地、存放、管理、设备维护等问题，涉及到较大的成本支出，是最容易造成浪费的环节；再次，施工过程中的人工、岗位调配、技术工艺管理等，也涉及到成本节约，如果管理不到位，同样会增加企业项目成本。
（六）项目成本管理经验不足，导致成本管理损失严重
一些总承包企业缺乏项目管理经验，在成本管理上经验不足，也对企业造成不必要的成本损失。首先，企业缺乏总结经验教训的能力，对以往的项目上出现的成本管控问题视而不见，不能及时整理、总结、归档，导致同样的错误下次仍然出现；其次，企业EPC总承包模式下的项目成本管理经验不足，没有可借鉴的项目成本管理成功经验，也会造成企业多走弯路，导致企业施工管理成本增加。
二、EPC总承包模式下项目成本管理对策分析
（一）项目设计阶段的成本控制
对于工程项目而言，实际操作过程的施工及竣工后的试运营等内容均要依托前期的设计，项目设计为项目施工提供蓝本与方向，也对项目施工产生着决定性的影响。因此，要想实现工程总承包项目的成本控制，在一开始的项目设计阶段就应当重视相应成本控制工作，以将整个工程的成本控制在合理范围之内。
要实现设计阶段的成本控制，首要因素就是保证设计团队的能力。承包企业在具备相应设计能力的前提下可自行进行项目的设计工作，并做好对项目设计人员的培训，深化项目设计人员成本控制的思想，同时也能节省设计成本，使项目在设计阶段的成本控制需求得到实现；如果承包企业并不具备应有的设计能力，应采用招投标方式筛选出在能力及职.素养上均可以胜任工程设计任务的设计团队，招标方式应具备应有的公平性，确保投标的设计团队能够充分发挥其设计能力及成本控制能力，以确保后续工作的正常进行。但需要注意的是，项目设计阶段应妥善处理后期的设计变更问题，如果设计变更问题发生在项目施工初期，其为成本带来的损失较小；但如果设计变更发生在施工后期，则会使成本损失数额大量增长。因此，在设计环节应重视设计的合理性，尽量压缩发生设计变更的可能，有条件的尽量借助BIM技术，从而确定高质量的项目设计图纸。项目是否盈利或成本控制效果如何，主要是与项目最终结算金额做对比。因此特别需要合理评估项目最终结算造价的目标是否能达到；EPC总价包干合同结算金额比较明确不再讨论，但如果是EPC费率合同，则需要认真研究合同的预结算方式和计量计价规则，尽量在施工图确定后就要开展预算编制并经建设单位核定，只有在预知项目合理预结算金额的基础上才能真正以量入为出为原则，做好承包人的成本控制）
（二）提高项目成本预算能力，合理控制成本波动风险
企业发挥成本预算的作用，就必须要保证预算成本的合理性。为此，企业应对预算编制人员做好事前培训，将预算包含的内容全部交代清楚，要求预算编制人员认真、负责地统计项目开发各个周期、各个环节可能产生的成本费用，尽可能地提高企业成本预算的准确性；其次，针对各环节预算中需要计算的价格费用问题，预算编制人员必须深入市场一线，认真调查实际物价，并分析物料价格的波动规律，合理确定物料的预算价格，避免因成本价格波动过大导致预算成本误差较大的问题。
（三）采购环节成本控制
在EPC 工程项目施工期间，采购成本占比较大，这就需要采取有效措施对采购环节成本实时控制。首先，提升采购人员自身成本控制意识，确保采购信息在不同部门之间传递，同时与设计人员保持一致，了解采购物资、技术规格以及参数，从而对采购行为进行全面指导，这对降低采购成本具有较大促进作用。其次，制定采购制度，提升不同环节采购成本，控制质量，采购人员根据自身经验对材料询价、采购成本进行预估。最后，项目施工完成后，全面评价采购环节，并且在此基础上对供应商采货能力进行分析，以此形成较为稳定的供货量，从而确保工程压缩成本。由此可以看出，项目的实施应当确保只来用与进度，并且在基础上对资源用量与开支进行全面监控，其中项目施工过程成本控制能够从采购、间接成本以及直接成本等方面实施管控。在工程采购期间，一些大型社诶合同价格会略高于厂商标价，这就需要对采购设备功能、性质以及适用性等全面了解。由于工程间接成本比例相对较小，应制定人员工资、补贴以及办公费等制度，对间接成本实施全面控制；直接成本所占比例较大，需要偶在合同基础上对材料费、人工费等实施全面控制。
（四）加强施工过程成本控制，避免施工成本超支浪费
项目实施阶段的成本支出主要体现在材料采购、施工技术、设计变更造成的施工变更等方面。施工变更的情况往往是由于设计过程中对实际情况考虑不周，致使施工中遇到不可更改的外部因素造成，因此应强化设计的合理性，以防出现施工变更，从而避免造成成本损失，更好实现成本控制。对原材料进行采购时应严格控制费用支出。施工过程中用到的材料是通过采购得来的，对工程总承包项目而言，需要采购的材料数额庞大、种类繁多，对材料的质量也有着较高的要求，因而也会消耗较多的成本。因此，在采购材料环节产生的费用支出应得到严格控制，根据需求的数量进行采购，避免过量采购造成的浪费；此外也需针对材料的市场价位，以满足相应施工需求为前提采购性价比较高的材料，同时要加强对材料质量性能的检测，确保所需材料能够一步到位，避免额外支出。
施工技术也是项目实施阶段实现成本控制的重要环节，落后的施工技术会消耗大量的施工材料或者使工期延长，造成额外的成本支出。针对这种情况，在施工进行前就应确定各工序的施工技术，保证施工技术具有相应的先进性、科学性及合理性，以节约工时及不必要的材料损耗；施工过程中也应重视先进施工技术的引进工作，及时更新施工技术，使之能与社会发展相适应，进一步实现项目实施阶段的成本控制目标。
（五）及时总结项目管控经验，借鉴成本管理成功经验
针对企业做过的EPC总承包项目，应及时总结经验教训，针对项目中出现的成本管理问题应认真分析、研究，查找问题产生原因，合理制定解决措施；针对项目中出现的成本管理或节约的成功方法、先进经验等应及时推广，在下一个项目开始之前，组织召开项目借鉴或学习大会，对以往项目中产生的问题或成功经验进行分享、借鉴，提高企业项目成本管理效率。
三、结束语
综上所述，由于EPC工程总承包项目包含内容众多，实施过程中也可能存在各种各样的情况，因此在EPC工程总承包项目中进行成本控制所涉及的内容数量庞大，单靠以上内容尚不能全面实现对成本的控制。因而应当在实际运用过程中强化成本控制意识，合理而科学地解决项目实施期间发生的情况，实现成本控制的目的。只有这样，才能避免项目成本的浪费，才能最大限度地提高企业的经济效益和发挥EPC总承包模式的价值。
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