中建八局第二建设有限公司 山东济南 250014
摘要：根据作者管理的EPC项目实际操作情况，结合EPC项目复盘提升经验，本着构建体系、建立制度、规范动作、高效呈现的理念，作者尝试通过设计管理的视角，对EPC项目设计管理路径进行探索，为EPC项目快速拓展提供管理思路。
关键词：管理思路；计划统筹；制度支撑；品质落地
Keywords：Management ideas Planned coordination Institutional support Quality landing
近年来EPC项目受到政府和社会各界强烈关注，EPC项目已成为未来行业发展新方向，作者有幸参与部分EPC项目设计管理工作，在项目管控过程中深切感觉到EPC项目设计管理与其他类型项目设计管理的不同，在工作中不断突破原有工作思路，探索新的管控模式，站在管理者的角度，对EPC项目设计管理路径进行尝试和探索。
1.EPC项目定义
EPC项目是设计、采购、施工一体化的项目，是国家未来建筑行业发展的重要方向。
2.EPC项目设计管理的作用
EPC项目设计管理除涉及国家政策、规范、地方标准外，也涉及地方政策、客户需求、资金回笼、运营管理等多方面因素，需要从项目全周期的角度思考项目运作逻辑，是项目开发阶段重要组成部分。
EPC项目设计管理是EPC项目建设成本控制的关键与重点，根据相关统计分析，EPC设计阶段特别是方案设计阶段，决定了项目80%左右的造价。
EPC项目各阶段设计成果，是项目控制成本造价、采购设备、材料的基础，也是工程施工必备条件，设计管理工作的好坏，直接影响着项目开发质量。
3.EPC项目设计管理思路
作者总结了多个实操EPC项目管理经验，结合设计管控中出现的情况，依据公司现有管理体系，对EPC项目设计管理提出如下工作思路：
3.1组织架构、职责分工
组织架构的设置和工作人员的职能分工，是影响EPC设计管理最重要的因数之一，合理的组织架构不仅能提升管理质量，更有助于简化设计管控流程，提升项目决策速度；明确的职能划分，有利于项目管理人员明确各自的工作内容，快速对项目管理出现的情况进行处理，助力项目管理能效提升。
3.1.1组织架构
根据作者所在公司的特点，作者单位设计管理采用三级管理模式，既公司层面设计管理部门+分公司层面设计管理部门+项目设计经理，这一组织架构的设立，主要以项目部为核心，公司层面提供技术支撑和业务指导。
3.1.2职责分工
作者单位为国有大型企业，项目分布在全国各地，项目有各自的地域特色，为便于项目管理，培养一线管理人员设计水平和能力，作者单位提出EPC项目需配备项目设计经理，项目设计经理作为项目设计第一负责人，对接项目部及公司各条线，业务上接受公司指导；公司设计管理部门根据项目规模和定位，对项目设计经理进行差异化管理，形成双线联动机制。
3.2重心前移、工作前置
EPC设计管理不同于常规设计管理，对设计人员的要求远高于目前市面其他设计管理人员，因业主单位大多为职能部门或非设计管理部门，对设计管理工作缺少敏锐的判断力，这就需要EPC项目设计管理人员将工作重心前移，深入了解业主需求，选定合适的设计单位，尽可能参与到业主项目决策中，协助业主对项目进行预判。
3.2.1重心前移
注重基础资料收集，相关单位或部门未雨绸缪，对已进入的城市或即将进入的城市进行摸底调查，对诸如规划条件、验收标准、管理流程、典型案例等进行全面摸底，做到技术资料先行、政策条件清晰。
3.2.2工作前置
提前开展设计招标，明确设计操作模式。根据多个项目实操案例，EPC项目在招标前已完成概念方案或方案设计；考虑这一情况，设计单位选定及招标工作应前置，在项目投标或中标前就完成相关单位的选定；在项目投标前需确定设计操作模式，确定设计工作开展的原则和主责单位，并确定施工图设计单位。
3.3计划统筹、流程清晰
EPC项目从管理模式上来说，类似于代建项目，因业主专业限制，设计管理人员需要制定合理的计划并熟悉全部开发建设流程，做好业主的智囊，为业主勾勒出项目完整画面，引导业主对项目进行决策和定位，保证项目按照既定计划和流程开展后续工作。
3.3.1计划统筹
强化计划管理职能，发挥设计统筹作用，对各阶段需前置的条件或需要输入的设计条件进行整理，形成以时间为主轴、设计需求为辅轴的管理思路。
3.3.2流程清晰
梳理项目开发流程，根据时间管理轴线，将项目开发全流程内容列表，制定相关管理流程，在制度层明确相关流程，并对项目设计经理及项目人员进行培训，使相关人员迅速熟悉项目全流程。
3.4加强策划、注重沟通
EPC项目将设计、采购、施工等工作全部交总承包单位完成，设计管理属于总承包单位重要而且是贯穿全流程的管理部门，需要加强与各部门的沟通，提前对各项工作进行策划，并将策划成果落实到设计文件中，最终实现采购、施工和成本最优。
3.4.1加强策划
应加强项目的策划工作，从中标前就开始策划，项目中标前或中标后应及时召开策划会，对设计、成本、招标采购、施工、验收等内容进行综合策划，形成策划报告，并在设计文件中予以体现，策划的主要目的是强化各部门的联动，在项目初期对项目开发建设或未来可能出现的情况进行预估，做好相关风险评估，形成对应策略。
3.4.2注重沟通
沟通协调是设计管理重要工作，注重沟通协调的实效性和落地性，是项目设计管理的根本任务，在不同阶段，应形成交底工作制度，确保信息对等、资源共享；强化会议纪要管理制度，会议纪要有明确的完成时间和具体对接人；通过合理的设计，沟通要规定动作，明确责任。
3.5效果呈现、品质落地
设计管理最终目的是保证使用功能落位，通过合理的设计和技术处理手法，体现设计产品的效果，通过材料的选购、施工现场的管控，保证项目的品质，体现EPC项目设计管理价值。
3.5.1效果呈现
EPC项目设计效果的呈现，不仅仅需要从设计角度进行把控，同时也需要与商务部、采购部、项目部等部门沟通，在保证工期、成本、质量的前提下，通过技术优化手段或管理手段保证效果。
3.5.2品质落地
项目效果及品质的落地，设计封样起到很大的作用，EPC项目设计管理应强化封样管理，建立项目封样制度；
3.6标准模块、制度支撑
EPC项目设计管理应探索标准化文件的制作，站在全流程的角度将各阶段进行模块化处理，通过制度的建立和考核，探索新的发展方向。
3.6.1标准模块
对技术内容进行汇总整理，结合项目或公司成熟案例，形成标准化的操作文件；根据设计管理工作先后顺序，建立整体操作流程路线图，对各阶段工作进行模块化（例如可以按照项目前期介入，项目中标后方案阶段、扩初阶段、施工图阶段、现场施工配合阶段、验收交付阶段、后评估阶段等进行分类）梳理，探索建立模块对接机制。
3.6.2制度支撑
根据设计管理流程，并结合各阶段特点，建立设计管理制度，通过制度的建议，并结合设计计划的考核，形成可操作、可量化的考评制度，为项目运行保驾护航。
4.总结
作者通过对EPC项目设计管理的分析，力求提高设计管理的站位、定位和品位。
4.1站位
通过打造标准、建立体系，提高技术站位；
通过项目复盘、专业梳理，提高管理站位；
通过专业融合、高效设计，提高经营站位；
通过政策摸排，精准设计，提高政策站位；
4.2地位
通过职能定位、工作分工，提高技术地位；
通过前期策划、有效沟通，提高管理地位；
通过标准模块、制度支撑，提高经营站位；
4.3品位
通过效果呈现、品质落地，提高设计品位。
参考文献：
[1] GB/T50358-2017，《建设项目工程总承包管理规范》[S].
[2]王伍仁 [M]《EPC工程总承包管理》 中国建筑工业出版社.