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摘要：建筑业的快速发展对促进经济增长至关重要，同时也满足了社会生产的要求。随着市场经济的蓬勃发展，建设项目的规模和数量也在增加，对行政的依赖也在增加。只有创新的项目管理模型才能降低项目实施的风险。尤其是在建筑业，市场竞争日益激烈，构建先进的管理模式可以帮助企业以低廉的价格和全面的竞争力。PDCA回收管理是一种比传统管理理念更科学的全项目方法，可实现对管理的全面控制，改进管理问题的分析和优化，并从根本上确保工程质量、进度、成本和安全性。PDCA循环管理的主要基础和控制机制应明确界定，同时灵活适应当前建设项目的实际需要。
关键词：建筑工程管理； PDCA循环管理；应用
引言
在近几年建筑行业市场的激烈竞争环境下，施工管理作为建筑企业经营中的重要组成部分，其重视度越来越高。在项目管理中，PDCA循环应用渗透到工程的各个环节中，可以提高项目工程的质量，保证工程管理的有序开展，促进建筑企业的持续健康发展。
1 PDCA循环管理的概念
PDCA循环管理的概念最早诞生于美国，PDCA循环法代表了计划、执行、检查和处理，在质量管理中严格按照上述顺序，同时具有循环性特征。在工程项目实施前需要制定相应的组织计划，通过执行与实施检查落实情况，加强对工作全过程问题的反思及总结，以便促进管理工作质量的提升。
2 PDCA的特点
在建筑项目的质量管理中，运用PDCA循环模式能够对每一步项目进展中都进行有效的质量检查，发现不同的质量问题，并在下一个循环中针对以上问题着重解决。因此PDCA循环有着循环利用的特点，并且在每一次循环利用之后，项目的质量都能够得到提升。大环带小环：大环带小环指的是大环之内包括中环，中环之内包括小环，这样一环一环地环环相扣，且每一个环之间都有着逻辑关系，从而保证能够有效运行。但是在每一个循环之中，都包括有计划、执行、检查和总结4个部分。循环上升：循环上升指的是在运用PDCA模式循环时都会出现新的问题，在出现新问题之后，要想方法去解决新问题，从而保证整个施工的安全稳定性。这样在每个循环过程中都能够提高项目的质量水平，也能提高管理人员的管理能力以及施工人员的施工技术水平。
3 PDCA循环内容
PDCA循环是从著名统计学家Shewhart的PDS（即计划、执行和检查）演化而来，后由美国著名质量管理专家Deming于1950年挖掘、改进和运用，故又称为“戴明环”。PDCA循环管理的实施需要经历计划、执行、检查和处理这4个阶段。第一阶段是计划，工作程序分为4个步骤：分析现状，找出现存的质量问题；分析产生问题的原因和影响因素；从各种原因中找出主要影响因素；针对影响质量的主要原因和影响因素制定整改方案，明确预期目标，确定方案具体的执行者、执行时间、执行进度、执行地点和完成方法等方面。第二阶段是执行，按照预定计划和实施方案付诸于行动，以贯彻和实现计划目标。第三阶段是检查，对照预定目标和执行结果，检查整改计划的执行是否达到预定的目标以及执行过程中是否产生了新的问题，如有并加以解决。第四个阶段是处理，分为2个步骤：总结成功的经验，将效果好的方法、措施提炼为标准以供今后遵循，对于失败的教训也要加以整理记录，供以后借鉴；对于检测阶段没有解决的遗留问题，转入下一个管理循环，作为下一轮循环的素材。
4 建筑工程管理中PDCA循环管理应用的措施
4.1计划阶段
PDCA周期管理是根据工程项目的基本特点和要求制定计划，为周期的顺利运行奠定基础和前提。制定建筑质量管理的目标、活动及其实施计划是这一阶段的一个重要组成部分。
编制工程质量计划时，应加强对公司特性的评价，并确定工程项目的质量标准和要求。机构建设是完善当前建设项目任务和责任以及改进总体控制的整体工作的保证。建筑项目涉及的对象类别和数量越多，配置就越好，以避免浪费资源。及时收集和保存有关质量保证数据，为随后的验收测试提供科学依据，并确保各自测试的合规性。分析应用技术方法实施建筑项目的可行性，以确保质量管理文件的权威性，避免严重的质量问题，确保生命财产的安全。分组单元管理也是PDCA循环管理在规划阶段应用的重要组成部分。作为项目设计的一部分，应改进对招标文件条件的深入分析和解决，逐步改善该处的管理。该建筑工地是建筑行业的重要组成部分，人员、物质和财政负担相对较高。因此，必须评估建筑工程的各种特点和人力资源能力，并在工作要求未得到满足时及时交换，以避免因经营能力不足而引起的质量保证问题。同时，通过建设高度要求严格的土木工程团队，才能充分体现人才的价值。对现行检查制度进行了完善，鼓励积极主动地改进工作人员，防止工作中出现正式问题，明确划分主管职责，及时调查和分析工程问题，并在相关领域升级后共同讨论。
4.2实施阶段
根据招标文件对分包单位的工作人员进行严格考核，保证工作人员的人数和整体综合素质水平都能满足要求。对于需要变更的工作人员，可以上报给承包方或监理单位，得到肯定之后及时变更。另外，也要通过严格的考勤制度来对管理人员进行严格管理，必须要求所有管理人员在离开施工现场之前要向上级部门请假报备。分包单位要厘清各部门之间的关系。如果在检查时发现项目分包单位各部门之间的关系混乱或存在职责不明确的情况，可以由建设单位、总包单位和监理单位强行进行整顿，整顿之后再接受检查，等到合格之后再动工。总承包方对分包单位的管理制度包括定期考核、定期质量检查以及奖惩措施，通过对分包的单位的严格管理来完善项目的整体管理控制度。施工之前，工作人员必须对施工方案及施工计划进行严格审核，等到二者都获得审批之后，再进行后续操作。对于提出申请的材料来说，项目总承包方可以先行审核，然后将审核结果提交给监理方，必须严格把控项目施工材料的质量水平，要让全员都参与到项目的建设中来，提高全员的参与度。如有必要，总承包方可以直接介入来提升项目的专项管理强度，优化各项管理措施，指导分包单位，完善分包单位的管理制度，提升工作质量。
4.3检查阶段
（1）实时记录与沟通。保证监控者及时获得所需要的信息，记录各环节的进展情况；项目管理专业机构与项目承担单位建立沟通管理体系，保证有正规的通道进行信息的高效传递和交流，便于地域分散时的在线合作。（2）发现问题及时整改。对检查过程中如果发现问题应及时记录报告，整改小组内明确责任人、解决方案以及解决期限，根据问题的严重程度调整沟通频率；在新问题的解决过程中同样要进行检查，跟踪纠偏，确保问题可以得到真正解决（可以作为检查阶段内的一轮PDCA循环，即大环套小环）。
结束语
PDCA循环管理包含了计划、实施、检查和处理四个基本阶段，其具有不断循环、环环相扣和螺旋上升的基本特点，能够针对管理工作中的问题进行评估与分析，以制定切实可行的解决对策，为后续管理工作实施扫除障碍。将其应用于建筑工程管理当中，能够促进工程质量的提升，降低企业经营风险，创造良好的经济效益。因此，应该结合建筑工程管理内容落实PDCA循环管理要求，促进我国建筑行业的快速发展。
参考文献
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