摘要:根据合约,总承包商作为项目施工管理主体,需要协调与业主及各专业分包商的关系,全面组织协调管理。总承包方不能参与专业分包方的谈判,直接与专业分包方签订合同,合同条款对总包不利甚至不合理,一旦总承包方管理意识不强,不能较好管理分包,或存在专业分包为业主分包的错误思想,总包违约,专业分包方会向总包申请费用索赔及工期顺延。因此,深入探索专业分包管理的特点、问题及解决方法对国际工程履约和风险防控尤为重要。
关键词:总承包;分包管理;研究
1 国际总承包工程专业分包管理的特点
总包方向业主收取1%管理费,负专业分包工程无限管理责任;总包方技术经验不足,管理NSC(指定分包)无有力抓手;业主指定专业分包,和总承包方签订合同,合约额占总包合同额的40%～50%;总包方水土不服,属地化管理能力弱,NSC常常向总包方反索赔,总包方遭受损失。
2 国际总承包工程专业分包管理存在的问题
2.1 进度管理方面
国际总承包工程总包方对整个工程进度负总责,NSC进度延误,总包负责;总承包方缺乏专业知识,难以把控专业分包进度,贻误有利战机,工期滞后,要求NSC赶工,总包方需要支付高额赶工费。
2.2 质量管理方面
国际工程总承包方对项目质量负总责,总承包方专业分包工程质量管理策划措施不力,现场没有专业工程的质检人员,一人多岗,身兼数职,对专业分包质量无抓手,交付阶段,扯皮推诿。
2.3 竣工验收与交楼方面
竣工验收方面,NSC不积极对接政府,推诿给总包;交楼整改,不愿意投入,将责任推卸给总包,向总包索赔费用。
3 国际总承包工程专业分包管理的有效途径
3.1 招标协同业主,总包主张权益
NSC招标,总包方协同业主,商定NSC工作界面划分方案和进场时间,将主要条款写进招标文件,进度方面,明确总包方移交工作面给NSC后,设备、管线安装、系统调试时间节点,NSC工期延误,分包无条件赶工;违约责任方面,明确NSC不配合、违约,总包方有代工或扣款、罚款的权利,分包配合、服务方面,关键验收节点,明确分包对接政府获取政府批文,NSC设备等,免费提供给总包使用;费用方面,商定NSC技工和普工劳动力单价及常规零部件损坏、更换单价,防止进场后期,分包恶意向总包或业主索要高价,不配合返工或维修,牵制总包或业主。
3.2 完善总包架构,配足ME管理团队
项目部和分公司两级管理,分公司层级提供后台支撑和服务,牵头编制专业工程管理策划,集成分公司层面专业工程经验教训和NSC分包资源,指导服务项目,专业能力补位;项目部层级,大胆招聘属地管理人员,属地人员管理属地分包,注重专业整合(管理)能力建设和培育,采取办法和手段来整合专业资源进行专业管理能力,整合资源,提高项目战斗力。ME管理团队,水和电两大领域,配备ME经理总负责人和水、电专业负责人。
3.3 加强过程服务,保证进度可控
3.3.1 总进度计划底线管理
总进度计划编制,总包施工范围时间尽量加长,NSC范围时间尽量压缩,NSC插入时间宜早不宜迟,明确最早开始时间和最迟开始时间,进行底线管理,进度逾期,预警NSC。
3.3.2 关键部位,施工前置
总包方优先施工延误重点区域如电梯机房、泵房、控制室、TNB、设备管井等区域结构和装饰,提前提供工作面给NSC施工。
3.3.3 碰撞优化,BIM应用
NSC之间碰撞,提前策划,有条件的项目应用BIM技术,将问题解决在施工作业前。
3.3.4 NSC日报制度
每天NSC向总包方提交日报,内容包括但不限于每日劳动力、进度、质量、安全文明施工状况、需要协调解决问题及作业面照片等内容。
3.3.5 周NSC专题会
每周由项目现场经理,召开NSC专题会议,主要跟踪上周例会决议,盘点工程进度、质量、技术、工作面移交配合、安全文明施工等事项,每周会议书面记录,并以邮件的形式下发给分包、业主和建筑师,以便追踪管理。
3.3.6 进度预警机制
坚持底线管理,明确预警机制,滞后一周约谈NSC项目经理,滞后两周约谈NSC单位董事、副总,滞后一个月约谈NSC单位董事、负责人。
3.4 加强标准落实,保证安全文明施工
3.4.1 完善体系,配备安全官或安全巡查员
合同额超过一定金额的NSC要求配备安全官或安全巡查员,若未执行,总包扣除相应管理费用。
3.4.2 明确标准,严格执行总包平面管理制度
项目配备专兼职平面管理工程师;项目编制平面管理方案,向NSC进行宣贯,每周检查,对不符合要求的给予书面形式通知,要求整改或罚款等。NSC需要临时占用场地、道路或布置仓库,必须向总包提交书面申请,总包批准后使用。
3.4.3 创造条件,安装垃圾通道
总包方安装垃圾通道,配备垃圾桶,指定NSC垃圾堆放点,NSC单位必须每日工完场清。
3.4.4 养成习惯,禁止食物进入现场
指定区域工人用餐,禁止食物带入现场,不允许工人在施工现场用餐。
3.4.5 工序交接,防止分包之间推卸责任
NSC完成施工后,工完场清报总包进行验收,由总包组织,将工序书面移交给下一道工序施工单位。
3.4.6 安全教育,宣贯安全作业标准与正向激励
总包方安全官对NSC工人,召开进场会及每周安全例会,会议内容做好书面记录,重点宣贯总包方安全管理制度、阶段性重大危险源、安全作业操作规程、卫生防疫等;开展安全行为之星活动,以积分制的形式,给予表现好的工人和班组生活物质正向奖励。
3.4.7 安全整顿,安全参与罚款、扣款并用
每周总包安全官组织,NSC配合,举行文明施工整治大行动,清理工作面的垃圾和材料;如果NSC不配合,总包直接罚款或派人清理材料垃圾,以书面的形式告知分包,从当月进度款中扣除。
3.5 加强过程控制,提高公共资源管理效率
3.5.1 书面申请使用公共资源
现场总包拥有的设备资源如:临时电梯、塔吊、吊篮、叉车、JCB挖机等。NSC单位向总包单位申请批准后使用。
3.5.2 临水临电合理使用,浪费罚款
总包提供NSC合理范围内的临时水电,恶意浪费水和电,总包方向NSC收取费用或罚款。
3.5.3 防水、防破坏、防盗,减少扯皮纠纷
总包方做好止水和截水,防止NSC单位材料、设备泡水,损坏;加强安保工作,防止已经安装设备、管线被盗;设备房和管井门提前安装,移交钥匙给NSC,较少被盗和人员入内破坏成品风险。
4 总结
本文根据总包方的专业技术、管理能力状况及国际化能力水平,结合属地国专业工程实施的特点,从思想认知上,将专业工程等同于自有分包管理,用合约手段管理专业分包,加强英文学习,适应英文书面信函交流方式;专业技术能力建设方面,大胆招聘属地管理人员,属地人员管理属地分包,向全专业延伸;项目管理方面,注重专业整合(管理)能力建设和培育,通过完善分公司、项目两级管理职责,分公司管总,项目主战的思路,运用技术、经济、管理等办法和手段来进行整合专业资源进行专业管理能力,整合资源,提高项目团队全专业技术、管理能力,防控专业工程管理风险,提高总包国际化履约能力,实现国际总承包工程完美履约。
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