范婷
广西广宏工程咨询有限公司 广西桂林 541004
摘要：项目管理是建设项目管理的主要形式和载体。它基于项目经理责任制。以建设合同为纽带，以规划、组织、控制和监督为主要内容，以优化实现建设项目的建设目标为目标的系统管理活动。建筑工程项目施工周期长，需要庞大投资，其管理难度也比较大，项目实施中影响因素多，易出现进度延误、质量差、成本超支等问题。建筑企业需优化创新建筑工程管理模式，采用全过程管理方式严密监管各个环节。文章分析了当前建筑工程管理模式中不足，以及实施创新必要性，在此基础上引进全过程管理理念，探讨其具体管理策略。
关键词：建筑工程；管理模式；创新；全过程管理；具体策略
在我国国民经济发展中，建筑行业是重要的支柱型产业，分析掌握其管理中全过程管理模式的应用有着重要意义，有助于项目管理水平提升下保证项目施工质量与效率。因此需更新观念，在全过程管理模式中控制好施工前期、中期和后期三大阶段，以确保施工目标顺利实现，推动建筑工程可持续发展。通过研究建筑工程项目管理中全过程管理模式的应用，以为建筑行业从业者提供一些参考意见。
1.建筑工程管理模式现状分析
1.1建筑工程施工人员整体素质水平比较低
当前在我国建筑工程项目实施中，很多施工人员都是农民工，他们没有进行过系统的专业学习和培训，在操作中容易出现一些不合理、不规范操作，在提高项目整体管理难度的同时，也加大了项目安全风险和质量风险，无法保障项目建设顺利进行。除此之外，一些建筑企业管理人员的素质也比较大，且专业管理水平有限，用人方面存在“重技术、轻管理”的理念，进一步降低了项目管理质量和管理，同时大大增加了管理成本，这种现象是非常不利于建筑企业发展的。
1.2建筑项目管理体制的不全面[把1.2分解成1.2，1.3，1.4三个小节，分别是1.2建设工程管理机制的不完善，1.3建筑工程管理制度落实不到位，1.4 建筑工程管理工作方式不科学]
为保障建筑项目管理质量，提高实际管理效率和工作效率，需要设立完善的、科学的管理机制。因此建筑企业需设立管理机构及相关部门，并按照标准对管理人员任务进行分配，明确其应担任职责。但是当前在不少建筑项目实施中，存在管理体制缺失的现象，不够完整和全面。
1.3建筑工程管理制度落实不到位
企业存在随意撤销管理部门、裁撤管理人员的现象，不仅实际管理人员数量无法满足需要，这种为降低成本而削减管理人员的做法，进一步导致管理工作质量降低，实际管理体制的作用并未得到有效发挥[1]。
1.4建筑工程管理工作方式不科学
其管理工作不科学体现在：一是管理方式以经验为主，依靠积累的经验开展项目监管工作，缺乏先进的管理工具和手段；二是管理的方式比较粗放，使得很多细节性的管理事务被忽视了；三是工程建筑管理的信息化水平不够，严重影响到工程建筑管理效益的提高。
2.建筑工程项目管理模式创新必要性
2.1建筑工程市场发展的需要
随着建筑市场的不断发展和完善，需要持续创新建筑工程项目管理，这是出于现实需要的客观要求。我国社会主义市场经济发展下，建筑市场成为其中重要部分，并且逐渐实现国际接轨，在此发展形势下，需要不断创新建筑工程项目，以推动建筑市场进一步发展和成熟，能够更加适应市场发展要求。
2.2现代企业制度发展的需要
创新建筑工程项目管理，可以更好地满足现代企业制度建设需要。当前时代发展下，要求形成现代化企业制度，从政治经济学、社会学等角度来讲，创新都是非常重要的，有创新才有进步。因此在建筑行业中，建立现代企业制度需要重视创新工作。而要更好地适应生产力发展需要，如何创新建筑工程项目管理模式，成为当前建筑业现代企业制度需要探究的重要课题。
2.3先进管理科学理论实践的需要
建筑工程项目管理创新，也是满足实践先进科学管理理论的需要。在经济全球化、信息全球化和技术全球化深入发展下，科学理论与科学技术发展速度很快，在企业和项目管理中需要科学应用这些理论产物，才能推动其进一步发展。同样，创新建筑工程管理也是先进管理科学理论实践的重要途径，以及推动企业发展的重要和保障。
3.建筑工程管理模式创新原则
（1）适应生产力发展的要求
生产力的发展规律具有不可逆特性，在生产力发展规律下，要采取与之相适应的管理模式，因此需顺应其规律实施项目管理创新，满足生产力发展要求。具体不同的生产力发展阶段，对建筑项目管理有着不同要求。需要高效结合生产力、生产工具与生产对象三要素，才能使得生产潜力得以最大程度发挥。
（2）适应建筑市场发展的要求
市场是处于动态变化当中，要科学创新建筑工程项目管理，保证其合理性与可行性，需要确保其适应市场动态变化要求，以保证实际经济效益与社会效益。站在建筑市场角度，项目管理人员需推动项目延伸，使其延伸至市场，市场获得项目，并在其中实施项目，在实施过程中促进核心竞争力的提升。从广义上来说，创新建筑工程项目管理对于项目的市场延伸有着自己意义，可以深化项目组织建设，处理好建筑企业与建筑工程项目之间的关系，强化企业自身市场适应能力[2]。
4.建筑工程管理模式创新中全过程管理策略
随着我国建筑工程实践活动的不断深入开展,建筑工程管理理论取得了较大成功,改革开放以来,随着建筑工程管理理论百家争鸣的局面出现,我国建筑工程管理领域出现了许多较为优秀的管理理论，全过程管理是建筑工程管理过程中较具代表性的优秀管理方法,是一种全方位、全过程的管理方式,具有全过程集成化、组织进程化和管理要素集成化等优势。该方法能够有效的推动建筑工程各项目标的实现,同时有助于施工企业和投资单位经济利益和社会效益的双丰收。将全过程项目管理应用于工程中,通过项目前期管理、项目实施管理和项目后管理三个阶段,并对项目管理过程中的质量、进度和成本等方面进行重点管理,有效提高工程的管理水平和经济效益。
4.1项目前期管理策略[项目前期管理主要涉及的审批工作，不涉及供应，应从协调前期各审批环节的相关材料编制和报审，沟通去写，原来的模式是一家业主对接多个中介单位，采用全过程，是一家单位对接一个中介单位，高效推进前期工作。]
高度整合的服务内容可助力项目实现更快的工期、更小的风险、更省的投资和更高的品质等目标，同时也是政策导向和行业进步的体现。
工程项目管理中四大目标即投资、质量、进度、安全，最终落实于工程实体形成过程中以及工程实体上。工程项目管理对象也集中在工程实体形成过程中以及工程实体上。项目建设过程中，从项目前期技术经济分析、行政报建报批到建设实施的过程，具体施工涵盖从破土动工到竣工验收合格的过程，要取得项目成功，需协调管理好不同阶段、不同专业。因此，以各阶段和各专业为节点，将总目标层层分解、步步执行，明确工作任务、前行方向，执行制度和风险防范机制，是全过程工程咨询管理的核心。
4.2施工过程中的管理策略[内容的描写还是传统的管理方案，不是全过程的施工管理方案，要修改，有针对性的修改，可以百度查下施工过程的全过程内容。]
施工阶段是项目实施的主要阶段，项目主要投资也在此阶段完成，因此加强施工阶段管理，对于保障工程质量、降低投资意义重大。
4.2.1以制度规范管理
全过程工程咨询应根据项目投资控制总目标、建设工程特点以及建设单位需求，首先编制项目管理规划大纲、管理实施方案呵专业工作计划，由建设单位确认厚作为合同附件，明确界定双方的责任和风险；然后，根据项目管理规划大纲、项目管理实施方案以及专业工作计划，编制各阶段、各专业管理制度，如勘察设计管理制度、投资控制管理制度、合同管理制度以及工程变更制度等，明确操作流程。一些特殊工作节点需要交叉配合共同完成的，还应配以流程图，明确其工作路径与行动轨迹，避免衔接失误。
4.2.2以任务分解实施费用控制
1）投资费用控制目标及措施
以经批准的投资概算为投资控制目标，本着以估算控制概算、概算控制预算、预算控制招标投标与结算的原则，做到概算不超估算、预算不超概算、结算不超预算；协调好各单项（位）工程费用支付与合同约定的付款节点、进度，避免进度滞后、支付超前的现象发生；以限额设计、限额投资费用指标，优化不同各阶段、不同专业成本，其措施是：
（1）以限额设计分解投资费用控制目标。分解项目总投资费用控制目标，下达到各单位工程项目，要求单位工程将实际费用控制在投资费用指标以内。并明确费用项目控制优先顺序，单项工程内可调剂投资控制指标，单项工程之间不得调剂。单项工程投资控制指标预留3%~5%的机动，原则上不得用满用足。
（2）以专业或工序交叉监管控制专业工作或施工质量。要求设计负责勘察任务的确定结果的验收以及招标文件技术标准与要求；造价负责设计成果投资控制验收以及招标控制价与合同价格的确定；工程监理负责设计成果技术标准与要求验收和工程施工现场的监管。发生的工程变更要明确原因和责任明确，确定变更方案选定理由充分、技术可行、投资经济。
（3）以一流团队挖掘一流的管理效益。首先就是要组建或选择一流的管理团队。对全过程工程咨询内部各专业，必须选择优秀的专业管理责任人，作为领头人，充分发挥专业管理优势，齐心合力地完成专业咨询任务，并协助建设单位通过招标投标，择优选择综合实力强、诚实守信的施工单位和设备材料供应商，为全过程工程咨询管理奠定良好的基础。
（4）以PDCA循环夯实管理基础。PDCA循环，是现代管理的重要基础。它将质量管理分为计划、执行、检查 和 处理)四个环节，质量管理实际上就是这四个环节不断循环的结果。PDCA循环的第一步就是编报年度投资计划和季度、月度资金使用计划；第二步即要求施工单位和材料供应商，按计划执行；在过程计量确认的基础上，严格监督施工计划实施，是PDCA循环的第三步；发现计划执行偏差，迅速进行纠正，发现存在问题，及时进行处理，同时总结经验问题改进管理，提升管理水平，以取保工程项目管理效益。
（5）以项目前期严谨的技术经济认证杜绝工程变更。项目管理工作应严格按基本建设程序要求实施项目管理，确保各环节从形式到实质都符合行政审批要求；并全面按照批准的工程范围及内容、建设规模、功能及用途、建设标准、工程特征及做法以及估算、概算和预算等组织实施，以杜绝工程变更。
2）质量控制目标及措施
（1）以强制性标准作为质量控制的门槛。按照国家和项目所在地政府颁布的建设管理规定、规划、勘察设计和施工规范以及建设标准、技术导则的要求，设立质量管理禁止性门槛和禁止性红线，严禁跨越门槛和红线。
（2）以专业或工序交叉检查作为质量控制的手段。对各分部分项工程实行全过程、全方位质量交叉检查，以专业之间的依据性联系和工序的先后关系，使专业之间、工序之间建立检查验收关系，建立环环相扣的质量监督管理机制。
（3）以工程材料（设备）作为施工质量控制的源头。各类材料（设备）进场，必须有三证：经营许可证、产品质量合格证和产品质量检测证；并实行三包：包修、包换、包退。现场监理必须对所有入场材料的质量、品牌、规格型号等检查。
（4）以模型、样板作为质量控制的可视性样本。设计实行“模型制”，设计技术交底必须有三维模型；施工实行“样板制”，关键部位全面施工前必须先做出样板，然后向施工单位各班组及成员进行施工交底，明确做法标准和质量要求。
（5）以关键部位“全检”堵塞质量控制漏洞。对主体结构关键部位，如钢筋工程、模板工程、混凝土工程、防水工程、砌体结构等，按做法标准和质量标准分别制定好质量控制表格，要求监理检查并确认，并按一定比例进行抽查。
（6）以室外管网综合优化消除质量控制死角。住宅室外管网工程管线种类多、施工单位多，专业管线分属各专业部门管理，造成专业施工交叉、工期紧的施工状况，管网综合设计应遵循是：有压管让无压管，浅埋管让深埋管，单管让双管，柔性材质管让刚性材质管道。特别注意，供水管应避开雨污水管，以防止水质污染；燃气应避开强、弱电管和污水管，以防止燃气泄露，或者污水管沼气燃烧，或者强电磁场干扰弱电信号。
3）进度控制目标及措施
（1）以双代网络和横道图控制作业进度。横道图形象、直观，且易于编制和理解，但不能明确地反映出各项工作之间错综复杂的相互关系。双代网络图能够明确表达各项工作之间的逻辑关系；通过时间参数的计算，可以找出关键线路和关键工作；通过计算，可以明确各项工作的机动时间；可以利用电子计算机进行计算、优化和调整。
（2）以动态管理强化计划执行的监督。动态管理下，工程项目更能适应多变的市场，可以随时改进、修订计划，使执行与管理弹性加大。一般需要按批准的工程总进度总计划，预留一定的余地后，编制工程进度月计划，并细化至周计划以至于日计划，为动态管理提供基础。
（3）以集体会商诊断存在问题的根源。集体会商有助于疑难问题的解决，建设工程具有复杂性、不可预测性，面对突发重大疑难问题，可以组织专题会议查明原因，探求最佳解决方法。一般要求，每周或双周组织召开一次工作例会，审核上周工作完成情况，及时分析、协调和调整工作进度，查明计划滞后原因，制定切实可行的赶工方案，满足月度计划执行的要求。
（4）以纠正问题促进管理水平的提升。有效地纠正问题，是提升组织质量管理水平的重要方法。全过程工程交底每月向项目建设单位上报上月进度情况、存在问题以及整改措施，同时提交下月的进度计划及执行调整方案，与建设单位良好沟通下化解履约风险，提升管理水平。
4）安全文明管理目标及措施
（1）以制度保证安全施工。树立安全第一的观点，制定各项安全管理规章制度，建立安全管理保证体系和安全生产责任保证体系，促进安全施工。
（2）以安全教育固化安全意识。监督施工单位严格落实安全生产三级教育，做好安全交底和安全记录。施工现场挂好醒目安全标志牌。进入施工现场必须佩戴安全帽，高空作业必须配置安全带。
（3）以定期检查防范安全风险。定期检查施工用电、机械设备。现场设门卫值班室，加强安全保卫工作。外来人员和进出车辆等均需登记，夜间值班巡逻护场。
（4）以强化现场消防管理防范突发事件与意外风险。在施工组织设计中充分考虑消防水源，消防水压与水量需达标。工地现场设置两路电源接口，除正常施工用电外，消防水泵、安全电梯、安全扶梯等紧急情况使用的设备需另配电源。按施工现场的防火规定，在工地各区域设灭火机和太平桶，数量设置要充足[3]。
4.3全过程引领的意义
（1）贯穿项目全程提供项目决策、准备、实施到运营等全过程的各类工程咨询服务，咨询服务更加连贯、高效、全面，强化对全产业链的整体把控。（2）提升工程质量，通过预判安全质量重点、关键环节、重大危险源等，提前协调好各专业，制定并采取安全质量防范措施，减少管理疏漏和缺陷。（3）管控投资成本、高效统筹项目的费用估算、设计管理、合同管理等，加强对各环节环节成本的把控，确保项目的投资收益。（4）确保项目进度，比较实际进度与计划进度，对即将到期的任务或者到期未完成的任务进行提醒，分析进度偏差，采取纠偏措施，保证工期目标。（5）深化风险识别，提前识别项目技术和建设风险，不断明确信息掌控和资源分配，即时获取有效的资源，做好风险处理，促进各参与方利益平等，并合理分担风险分担。（6）强化运维能力，建立资产台账、备品管理、资产统计等机制，统筹管理养护、日常巡检和保修等工作，详细记录和分析突发故障的排查与检修，总结经验完善维护方案，合理估计后期运营状况，辅助实施管理工作，降低风险不可预测性，提升运营公司抗风险能力。
结束语：
在当前建筑企业发展中，创新项目管理模式对其生存发展意义重大，需科学掌握全过程管理模式要点，做好项目各阶段管理工作，各项管理举措落到实处，优化资源配置保证管理效力，为项目高质量完成奠定良好基础。
参考文献：
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[3]丁涛,袁明省.全过程管理模式在建筑工程项目管理中的应用解析[J].居业,2019(10):141,143.
[4]张爱权.建筑工程全过程项目管理方法与措施应用实践[J].甘肃科技,2020,36(23):81-83.