刘岗
中铁城建集团第一工程有限公司 山西太原 030000
摘要：随着我国十四五规划的出台，市场经济转型的加速，我国迎来了建筑行业发展的新时代，EPC项目大规模的涌现，工程总承包单位必须做到“全面地计划、统一地控制、集中地协调”，重点更多是项目的全过程管理，而不是专业工程的具体执行。EPC不能等于E+P+C，必须是大于E+P+C的生产过程。
关键词：EPC；项目管理模式；问题；对策
引言
近年来，许多的施工单位都在慢慢地转型，从原来单项的施工单位向综合性的EPC总承包模式转变。可是，在实际的操作过程中，分包招标的问题也凸显出来。
1 EPC项目管理模式存在的问题
1.1企业管理模式尚未转变
由于我国企业管理理念发展较晚，很多企业即便规模较大，依旧采取以往的管理模式，并未融入现代企业管理中的先进理念。自国家十二五之后，市场经济中建筑行业越来越向EPC模式发展，很多企业开始或主动或被动的参与到了EPC模式中，但在与市场中的其他建筑企业竞争中面临困境，根本原因在于使用以往的管理理念经营无法适应现阶段市场经济下先进的项目，因此管理水平难以适应EPC模式的需求。
1.2质量问题
首先站在企业建立的角度进行分析，需要不断地改进建设工程项目质量管理机制，以适应日益严峻的市场竞争。虽然现如今大部分的EPC总承包企业都已经形成了属于自己的管理模式，构建出了属于自己的管理机制，同时在企业内部也清晰地规定了对于工程建设过程中如何控制质量水平等各项工作，但是在具体的实践过程中，很难对这些内容全覆盖实施，基层施工往往仍按照以往的施工经验实施，项目质量管理工作仍原地踏步，施工质量通病仍然频发，无法适应EPC新形势下的市场竞争。
1.3操作不规范
EPC总承包模式的工程中依然存在各种操作规范度不够的问题，比如方案设计不规范，工程施工图存在不足，此为许多后续工作造成了困扰；工程实施阶段为了满足市场需求而压缩工期、抢工，为工程建设质量埋下安全隐患；建设意图不明确，很多时候业主提出的部分工程当中的变更问题往往没有办法协调合理的费用。
2 EPC项目管理模式存在问题的对策
2.1企业转变管理模式
EPC模式对企业的管理水平依赖较高，因此我国的相关企业等应转变自身的管理模式，积极学习先进的企业管理模式，结合我国新时期中国特色社会主义阶段的特点，取长补短，将企业的管理程序化、规范化，建立一套高效的企业管理体系。同时，我国企业的管理者应与同行业企业的竞争中积极学习竞争对手的管理理念，并将其转化为适用于本企业的管理模式，提升企业的竞争力。
2.2总承包工程项目的施工管理
对于EPC总承包管理模式而言，其能否发挥出真正的作用，一部分取决于施工工作的完成效果以及施工管理的水平，高水平的施工管理能够保证项目的风险得以控制，各工序间的衔接更为紧密，保证工期如期完成。相反施工管理工作不到位，轻则企业亏损，严重的情况下还会产生不可挽回的工程事故、安全事故。对于工程项目施工管理这项工作而言，其并不是独立进行的，其涉及了许多参与方工作中，涉及各个不同的专业，做到不同环节的综合管理，所以每一个参与方都应当严格执行法律法规的要求，并根据事先制定的施工方案与施工计划展开工作。工程项目施工管理除了注意质量与进度管理还需注意安全管理，从安全管理方面而言，作为施工人员应当根据操作规程规章制度等标准展开工作，在施工过程中，应当时刻记得安全防护用具的重要性，并接受相应的专业培训，取得合格证后方可上岗，同时，在工作期间，应当确保身体健康，在健康的条件下展开工作。
质量、进度、安全管理既是总承包单位的责任，也是分包单位的责任，既要做好自身的工作，也要实现对分包单位的管理，选择一个好的合作单位作为分包单位是实现管理工作有效进行的基础。在进行具体的施工期间，总包单位与分包单位之间的关系密不可分，可以说一荣俱荣一损俱损，所以总包单位不仅要做到对分包单位严格要求，同时还要对分包单位的施工工作创造便利，以便可以更加顺利地完成施工任务。
2.3完善项目管理体系，提高业务能力
仔细分析当下EPC总承包项目模式当中存在的几个问题，要求我们必须全面从整体项目管理系统的各方面入手持续性进行完善，进而完善并建立起较为统一而且标准的企业内化管理运行流程模式，对此要求必须从组织体系、项目管理技术和管理人才结构等角度进行全面分析，不间断地提升企业的业务水平。不仅如此，必须要在一步步完善企业内部管理体系的过程中以最大限度地提升企业运行水平，加强企业内部设计及施工采购工作的有效结合，在可以合理地控制好施工运营成本的基础上把控好整体的工程质量，尽最大可能满足业主方提出来的建设要求，在这基础上不断提高工程质量和工作效率。
2.4风险规避与风险控制
在EPC项目投标方面，利用蒙特卡罗随机模拟的方法，将EPC项目投标报价中的随机风险因素拟合成随机变量并进行模拟，从而得到合理的投标报价，其中承包商的风险偏好将会直接影响最终报价。受风险环境、信任状况和法律法规体系的影响，EPC模式招标选取的承包商不同，业主需要承担不同的风险。在合同风险控制方面，通过研究认为，资金支付及业主单位的规章制度是合同风险的最大成因，EPC模式的业主和承包商需要给予特别关注，并且有必要为EPC项目制订针对特定项目的合同计划。一般EPC项目的风险处理措施主要有:建立风险管理制度和相应的奖罚规定，选择风险自留，采用履约保函、合适的合同计价方式，安排工程保险，运用合同条款与工程保险相结合等方式。根据改进的AHP模型，提出应以合同形式规避风险，从而减少风险损失，提高EPC项目的利润。在成本与进度风险方面，通过将RBS与WBS相结合，构建了一个被称为ＲBM的新矩阵，并结合EPC项目特征修改风险编号的度量方式，对EPC项目的进度风险进行控制。一般认为文旅EPC项目的风险管理存在较多的局限性，主要体现为项目成本超支和进度延期，建议对风险从系统角度进行全面评估，从而建立整体性的风险防控体系。在分包商管理方面，EPC项目的分包商数量较多，很容易出现问题，而针对这些问题应当注意分包商资格审查、建立分包预警系统，并进行分包风险评估。随着计算机技术的发展，建筑企业需应用更多的风险控制系统或软件，为EPC项目管理者提供风险控制手段。
2.5加强采购管理
建筑材料的采购是EPC工程管理中一个不可或缺的关键环节，也是进行工程建设的物质基础。采购工作具有其自身的特点，如涉及范围较广、物品参数多、工作量大、难度较高。除此之外，不同的工程项目所需的材料也是不相同的，即使出现了细微的差错，也会对整体工程的质量和进度造成不可预估的影响。所以，要建立一个高效的采购机构。在EPC工程管理中，建筑材料的采购对设计和各个施工部门之间起着重要的协调作用。
结语
工程总承包单位更要积极采用新技术，实现EPC模式在规划、设计、建造、管理全产业链的闭合，在建筑产业化的路径中发挥更加积极的作用，在EPC工程总承包项目中积极培育全过程管理能力。
参考文献
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