顾乐
中铁二十一局集团第二工程有限二公司 甘肃兰州 730000
摘要：铁路工程建设中常常因为对项目管理各方面的控制不力，导致项目最终面临亏损的情况。如何做好铁路工程的项目管理工作，使项目最终盈利且效益最大化，是一项非常系统且极其重要的工作。本篇文章通过从多条铁路工程建设过程中不断总结、学习、积累到的一些项目管理方面的工作经验，对其进行论述。
关键词：生产计划组织管理；物资设备管理；二次经营
近几年随着我国经济的快速发展，人民生活水平的不断提高，国家在基础建设领域对高铁投资持续加大，高铁的建设正处于一个快速发展的时期。大规模的建设对高铁的工程质量提出了更高的要求，但是高铁造价指标却没有明显的提升。随着人工、材料、机械单价的不断上涨，势必会成倍增加铁路工程建设的综合成本。对建筑企业来说，综合成本的不断增加正在一点一点的蚕食着铁路工程本来就有限的经济效益，如果建设过程中的项目管理工作再做的不好，最后的结果只有亏损。在目前这个竞争激烈且条件严峻的铁路工程大环境中，既要保证工程的安全质量，又要保证企业的经济效益，项目管理工作绝对是尤为重要的环节，不容有失。为此，我梳理、总结出下几方面工作经验，希望对大家有所帮助。
1 生产计划组织管理
项目生产计划组织管理是一个项目部管理能力的最直接体现，决定了项目的信誉、效益。很多项目生产管理搞不好，主要是项目管理团队“磨刀”上下的功夫不深，对怎么抓生产认识不够，主要有以下几个原因：
1.1计划不严谨，可操作性不强，思想不统一。有些管理比较混乱的项目，我们到现场了解一下，对于同一个工点的计划及组织，问不同的人得到的答案是不同的，或者有些人干脆不知道自己明天要干啥，后天要干啥，项目经理到现场看工地也是东一榔头，西一棒槌，没有整体规划。这是计划管理、组织管理缺失，造成这种现象的原因就是施工计划排定流于形式。
1.1.1施工计划就是项目管理的作战计划，是一个刚性计划，应该由项目经理组织相关人员排定，但现实的情况往往是局指下达了大的指导性计划，要求项目分部上报细化的计划，项目经理将该工作转给总工，总工转给工程部长，工程部长转给工区副经理，工区副经理转给计划主管，技术主管转给技术员，结果本来是一个最重要的事却是由一个刚毕业的技术员做的，技术员因为掌握的信息、资源很有限，所以排出的计划就没有任何可实施性。
1.1.2应该怎么解决生产组织管理呢，在施工一个工点之前，必须要倒排工期，一开始必须要把所有的东西都要吃透，磨刀不误砍柴工。项目分部经理要亲自参加工点的计划分析排定会，总工、工区副经理、各相关部门负责人、工区技术主管及相关劳务队参加，工区副经理是计划排定的第一责任人，是生产管理的轴，总工带着大家把图纸看透，充分借鉴劳务队的经验，确定切实可行的工序效率，我们是看出来的，劳务队是干出来，充分听取劳务队的合理化建议，可以让我们少走弯路，少浪费，项目分部经理通过全程参与计划分析排定，对该投入的劳、材、机、周转材料等资源就会有清醒的认识，就敢现场拍板。排定的计划中必须包含该工点的所有工序，工序要明确工序效率、开始时间、完成时间、劳务队伍、劳务人员数量、周转材料配备、责任人、节点奖罚金额。这样的计划一旦制定，所有参与该工点的人员就统一了思想，张三知道李四干啥，王五知道张三干啥，大家都知道明天干啥，后天干啥，不会打乱仗。
1.2计划未及时纠偏，考核兑现不及时，影响积极性。生产计划有时由于受各种不可控的因素影响，一定要及时开会分析，及时纠偏，制定奖罚的目的主要是提高大家的积极性，在刨除不可控客观因素的情况下计划目标基本可以实现的前提下，应该以奖励为主，而且要及时兑现，当月兑现跟半年以后再兑现产生的激励作用是完全不一样的。
1.3没有优化施工任务划分及承包模式。很多项目的外包模式把任务切的太碎，使用的劳务队太多，实力太弱，很多干附属工程的就只有三五个人，在一个工作面内相互交叉，占用了项目部配备的设备及周转材料，管理协调难度大，效率低下，造成了大量的浪费。建议项目尽量使用有实力的大队伍，任务划分纵向分段。
1.3.1路基附属工程。建议将一段路基所包含的附属工程整体专业分包给一个劳务队伍，这种模式能有效减少工序之间相互干扰的问题，降低项目部的管理协调难度。该段落个别工程项目确实少的，比如抗滑桩该段只有一两根，可以单切出来另外组织队伍施工。
1.3.2桥梁下部工程（不包含现浇梁）。建议将一座桥或者一段桥梁从承台开挖、凿桩头、承台施工、墩身施工及垫石施工整体专业分包给一个劳务队伍。
1.3.3隧道工程。目前隧道中最难控制的两个问题，一是砼超方，二是质量缺陷。
建议在现有的扩大劳务分包的基础上进行优化，采取将项目部供应的材料含在外包单价中，然后计价中扣除的模式，这样能充分提高劳务队的积极性，弥补现阶段我单位基础管理力量相对薄弱，管控不到位的问题，但还是要加强关键工序的盯控，不能“包而不管”，质量失控，劳务队的成本就是我们的成本，劳务队的浪费就是我们的浪费，过程中不监控他们，最终劳务队干亏了，我们还是要被拉下水。
2物资设备管理
2.1地材招标管理。在项目地材物资招标中，为了防止被围标，一般是采取竞争性谈判的方式，主要分两步开展工作，第一步在招标开始前做充足的前期市场调查，对所在地区行情做到心中有数。第二步是竞争性谈判，设置二次报价环节，引导供货商往我方的心理价位靠拢。如有必要还可以设置三次报价环节。在中标合同中约定供货过程中出现质量下降、供货不及时等情况，我方有权更换供货商，让供货商一直保持竞争性、危机感。
2.2大宗材料招标模式。项目进场初期，根据建筑材料价格整体水平进行充分的考证和预测，如若研判形势一致认为后期价格将上涨，这时大宗材料招标可实行固定价模式，后期可以节约大量成本。反之则不能采取此类模式。
2.3网络竞价采购节约成本。多利用网购平台询价采购零小材料，充分发挥采购平台优势，整合全国资源供应零小材料，以此节约成本。
2.4模板管理。由于大部分项目主要模板是项目部提供，劳务队使用过程中丢失情况比较普遍。建议解决办法：
2.4.1要求厂家对入场的每块模板在显著位置进行编号，以墩身模板为例，如整套模板共20块，则分别编号1-1、1-2……1-20。对每块模板按编号详细登记入场、发放、周转情况。
2.4.2从一进场就要立规矩，物资、技术、劳务队组织开会，统一思想。劳务队对登记在账的模板负有保管责任，丢失模板必须赔偿，模板周转必须经过物资部办理签字齐全的移交手续。
2.4.3定期对周转料进行盘点，根据发放账单核对模板数量，账物不符视同模板丢失，对丢失模板的劳务队坚决扣款，起到警示作用。
2.5机械设备油位监测及GPS定位系统。工地上机械使用时，偷卖柴油和倒卖混凝土的情况时有发生。为了避免此现象发生，对工地上的所有机械加装油位监测系统。拌合站的罐车除了加装油位监测还加装GPS定位系统，做到实时监控每辆车的动态，既方便调度车辆也防范倒卖材料的现象。
3二次经营工作的组织实施
二次经营是一个系统工程，一定要有系统的策划。对外需要把各种关系做深做透，对内需要对合同、施工了若指掌。一定要有专人负责，在过程中要把控每一个细节。业务是根本，处理好关系是关键。要不卑不亢，赢得业主、设计及各方的尊重才能使二次经营工作取得相对较好的成果。
3.1研究策划。进场后，要组织工程、计划人员对合同及清单进行深入研究，局指及分部要有专职副经理负责，成立工作小组，结合现场情况，找出变更索赔切入点，对每一个变更都应该有专项策划、明确分工、制定节点并有具体的激励措施。
3.2密切各方关系。在进场半年内，要迅速与二次经营相关监理、设计、业主等建立友谊，从上到下的关系一定要畅通，确保信息能到顶层。同时，要密切与地方政府的关系，变更成立第一要素是变更理由，只有参建四方都没有责任，这个变更才能成立。很多时候就要通过地方政府免除参建四方责任。与各相关单位打交道，应该自下而上沟通，能在下级解决的就不要找上级领导，不要让下级的人觉得我们是拿领导压他们，有些时候会适得其反。
3.3稳定可靠。要保持二次经营人员的稳定性，有始有终，业主会觉得我们是一个可靠的单位，在主观意愿上更愿意帮助我们。
3.4条件反射意识。要有“惯性思维”，条件反射意识，现场发生的成本一定要能在合同清单中找到对应的费用，如果没有就应该有变更索赔的意识，所以二次经营牵头人员必须熟悉合同、熟悉现场。
3.5坐实证据。过程中要跟相关各方多沟通、多汇报，基础资料做扎实，及时完成过程签认，解决不了的要多打报告，要留下书面记录，随着铁总追责越来越严，业主对“痕迹”管理越来越重视。给业主打报告是建立在良好沟通的前提下，没有良好的沟通为基础，会让业主很反感。
3.6锲而不舍。二次经营人员要有行百步者半九十的韧性，要懂得坚持，要坚定信念，最后一定能成功。有的变更要持续好几年，过程中对人的心理也是一种煎熬。我们一定要有赚不到钱也能赚到经验的心态，因为搞好二次经营工作，除了单位受益之外，其实受益更大的是自己，因为你利用单位给你的平台，干成了事情，提高了本领，结交了朋友，拓展了人脉关系，单位受益的是这个项目，个人却是终生受益。
3.7合理投入。项目经理一定要有大成本意识，该花的花，该省的省，经营人员要根据每个变更环节的难度，量入为出。
作者简介：顾乐，男，汉族，宁夏银川人，1987年生，本科，工程师，主要从事铁路修建工作。