国网新疆电力有限公司阿勒泰供电公司 新疆阿勒泰地区 836500
摘要：现阶段，电力行业正在慢慢建立绩效考核制度。评估目标包括公司经理及其一线生产和制造员工。此外，为了更好地及时掌握绩效考核管理的具体情况，公司还建立了规范化管理，包括考核体系应用在内的多层次绩效考核管理综合评价指标体系，推动了绩效考核管理的实施。电力行业绩效考核管理达到一定水平。论文的重点分析是对电力行业团队绩效考核与管理的相关问题进行分析。
关键词：电力公司；企业班组；绩效管理；问题；
引言
绩效考核管理是优化公司人力资源的一种非常合理的管理方法。主要是对公司各项资源的统筹规划、组织和利用进行有效的科学研究。最终，公司不仅能完成自己的管理目标，还能顺利处理客户的要求。在现阶段，我国的电力供需形势比较焦虑。因此，电力行业要不断反省，高度重视文化艺术的对外开放，产生内功管理方法，主动选择绩效考核管理方式，提高公司经济效益，让员工更加积极主动地参与进来他们的工作。
1.电力企业绩效管理工作的必要性
我国电力行业的绩效考核管理已从“注重生产安全”转变为“兼顾经济效益和现场领导的双向管理方法”，再到“法定代表人自有资金评论”和“国家”。——以国有企业为核心的所有制”从“电力工程企业绩效管控”到“社会化绩效考核管理”五种方式的转变。它们在不同阶段都充分发挥了一定的作用，但绩效考核管理在我国电力行业的实际效果还不是很理想。电力行业资产质量不高，盈利水平略低，资产利润率低于全国各地。行业平均水平。
随着电力企业从“制造型”向“导向型”的逐步转变，公司内部制度和管理能力必须进一步提升，这对电力企业绩效体系管理的基础建设提出了更高的要求。供电系统公司。此外，社会发展不断完善电力行业关爱服务和供电系统稳定监管。电煤价格的上涨，节能降耗的营销推广，带动电力行业快速提升绩效考核和管理水平。
2.电力公司企业班组绩效管理问题
2.1组织内欠缺有效沟通
对于绩效考核沟通和沟通的理解，只有在发放奖励时，负责人才向员工宣传奖励或扣除的结果，或对有问题的员工，或工作中表现突出的员工进行表态和指责。简单的赞美。这种长期的、单一的结果反馈，使得沟通工作缺乏一个连续的全过程。不可能在工作中不断地引导员工，使他们得到改进和提升，帮助员工获得和开展他们所必需的专长，最终实现绩效目标的效果。导致员工绩效水平不能提高，绩效考评工作也不能得到员工的认可。
2.2绩效管理目标不明确
电力行业工作的重点一直是如何保障企业安全生产，多发电。领导干部没有意识到员工绩效管理方法的必要性，人力资源的优化配置对公司有影响。因此，在优化人力资源配置方面，很难获得强有力的人力、财力、物力的应用。此外，对绩效考核管理必要性的认识不足，使得绩效考核管理实施难度加大。电力行业作为国有企业，垄断经营。员工的收入来源于相对不动，对绩效考核管理没有足够的认识。我觉得即使实行绩效考核管理，也不会对员工的收入造成很大的伤害。心态上有压抑和不满。
2.3电力企业绩效管理技术的匮乏
电力行业生产制造的独特性使得无法科学地研究和准确设定此类指标值。在具体的实际操作中，大多使用一些含糊不清的指标值来评价员工，导致考官无法在绩效考核的形式化过程中提供适当的具体指导和准确的评价结果。绩效考核的重点是在员工身上，对系统软件的改进和整个过程缺乏了解，会使绩效考核系统软件失去持续改进的机会。
2.4电力企业未建立科学的绩效考评体系
电力行业绩效考核指标值通常由上级龙头企业在年初下达，下属企业逐层解散，但考核只针对企业，换言之，为运营商。对于上级龙头企业发布的考核标准，供电公司只将其分解到每个单位，但一般每个单位都不容易将指标值进一步分解到每个员工。由于没有事先考核员工的绩效考核标准，无法把握和把握员工能否融入岗位，也无法考虑绩效考核情况，最终导致员工考核形式化。在具体应用中，实际考核标准过多，考核关键因困难不明显，员工重要的销售业绩无法合理考核，业绩考核不符合公司当前的企业文化。
3.电力企业班组绩效管理的对策
3.1树立方法意识，合理运用绩效考核结果
将绩效考核管理的重心从实际的考核规则转移到管理方法上，把提高员工和企业绩效作为最终目标，而不是如何评价，如何与薪酬挂钩。考核结果将全面应用于薪酬分配、岗位调整和人事管理等方面，以正确的考核评价为指导，以量化分析为指导，以判断为辅助，进一步提高广大党员、干部和职工。绩效考核有效分配收入，集中体现绩效考核目标的有效性。
3.2电力企业班组管理、绩效管理模型
在新形势下，电力行业团队绩效考核管理已逐步朝着系统化和信息化方向发展。在电力工业制造信息化管理系统中，团队员工可以根据工作形式进行实际操作，可以是合理的。导师在上班。在日常管理方式中，工作中的大部分数据和信息都在制造智能管理系统中的商品流通中。此外，制造信息管理系统还可以整合数据和信息，并将其应用于日常评估。根据上述绩效管理办法，只需要在班组员工绩效管理模型以及考核方面设置工作量考核指标，然后在绩效考核过程中，只需要根据作业表单中的数据即可进行绩效考核。
3.3优化绩效管理指标体系
绩效考核管理指标值与绩效考核指标的完成情况和绩效考核管理的结果直接相关。在绩效考核管理实施三年多的过程中，电力行业始终高度重视绩效考核管理评价指标体系的基础建设。特别是在绩效考核专项整治工作中，公司在积累经验的基础上，大力开展兄弟企业间的相互交流学习培训，确立了以发展战略为导向，以总体目标岗位职责为指导，以量化考核为关键，建立将每位员工的绩效指标与公司发展战略紧密联系起来的绩效指标管理体系。
3.4明确目标任务，实施科学的绩效管理考核方法
供电系统公司的员工可以分为管理人员、技术人员、领导、员工等多个层次。每个级别都有不同的工作计划和工作要求。因此，工作所需的专业知识、专业技能、义务等，与心态不同，工作经历的层次和深度不同，评价因素也不同。绩效评价方法可选择公司负面的一般经济绩效评价方法、目标管理、重要绩效指标、平衡计分卡等方法。它为单位可选择的目标管理重要的绩效指标和平衡计分卡方法。针对农村基层员工，选择重要事项法、目标管理理论、平衡计分卡、重要绩效指标法、360度评价法等绩效指标。绩效考核的内容不仅应包括单位的工作职责，还应反映整体工作标准和战略定位。领导干部考核、单位考核、整体联动指标值要综合考核，避免互不关心、影响大局现象的发生。
4.结束语
综上所述，在申力企业生产经营管理中推行班组绩效管理，能够有效激发企业员工的工作热情，团结合作，共同促进申力企业/发展进步。现如今，电力企业班组绩效管理仍处于不断发展的阶段，因此，管理人员必须结合实际情况完善班组绩效管理工作，促进电力企业发展进步。
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