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摘要：全面预算管理作为现代的一种广受关注的管理手段，已经被我国大多数企业接受并应用。工程公司将全面预算与企业的战略目标相结合，实施全面预算管理，有利于管理层掌握各方面信息，了解企业整体经营状况，整体把控施工过程和施工方向，做出合理经营决策，有效控制成本费用。笔者结合自身工作经验，在本文中以工程公司为主体，从工程公司全面预算的特殊性出发，分析了工程公司全面预算管理现状出发、存在的问题和原因，提出了一些建议。
关键词：工程公司 全面预算 管理
一、 工程公司全面预算管理
（一）工程公司全面预算管理的含义
工程公司全面预算即企业对未来某一特定期间所做出的计划安排，这一计划将企业全部的经营、生产活动都归入其中，并用货币形式表示出来。全面预算管理包括编制、执行、控制、分析、考核。
（二）工程公司全面预算的特殊性
由于全面预算管理在工业企业的发展已经较为成熟，所以大多数企业已经认可了“以销定产”的预算编制模式。但工程公司每年的产量是根据其承接的工程量和在手工合同额的完成情况来确定的，所以工程公司的预算编制核心是经营承揽和在手工合同额。
经营承揽是指工程公司的工程经营部根据国家政策、市场状况，结合企业自身实际，预测预算年度经营承揽类型和经营承揽额度。工程公司经济管理部根据预测的经营承揽，根据施工进度安排，预测预算年度完成产值，也就是新签合同额销售收入。
在手合同额是指工程公司已签订的合同，在预算预测中，工程公司经济管理部汇总并核定各个在建项目根据合同约定和施工安排预测的预算年度完成产值，也就是在手合同额销售收入。
一般企业编制预算的程序是采用自上而下，上下结合的编制方式，分层级来编制预算，然后逐级汇总最后确定预算。而由于工程公司组织结构的特殊性，每个个体独立核算，并且需要编制的预算也各不相同，导致了预算主体的多数化，但管理层级间是相互联系的，所以产生了下一层的主体是上一层的客体的特殊情况，所以工程公司编制预算是自下而上，自上而下，上下结合的编制方式；另外工程公司的产品金额巨大且相对独立，受外部环境（政治经济环境、自然气候环境、业主个体环境）的影响很大，所以工程公司应当建立较为完善的机动机制来迅速的应对一些突发状况，及时调整预算。
（三）全面预算管理的意义
工程公司将全面预算与企业的战略目标相结合，实施全面预算管理，有利于管理层掌握各方面信息，了解企业整体经营状况，整体把控施工过程和施工方向，做出合理经营决策，有效控制成本费用。工程公司将全面预算分解，有利于各工程项目明晰自身目标和责任，充分的调动员工的积极性，有的放矢，提高企业的能动性。通过全面预算的分析，还能整合企业资源，强化内部控制，提高企业内生效率。
二、工程公司全面预算管理现状
全面预算管理目前在我国工业企业的应用比较普遍，但在建筑行业还没有大面积使用，工程公司所生产的建筑产品的特殊性带来了其施工生产过程不同于其他行业的特殊性。由于建筑施工过程是在一块特定的区域进行的，不可挪动，施工生产人员的流动性，从而导致了年度预算编制较为困难；由于建筑产品的所含工程项目较多，且周期一般比较长，建筑产品生产露天进行受自然气候环境影响较大，工程项目相对独立，受业主经济政策状况影响大，从而导致了预算分解到年度考核困难。
大型国有工程公司即便开展了全面预算管理，也大量存在有预算不执行，有执行无分析，有分析无措施，有措施无考核，预算、执行两张皮。
三、工程公司全面预算管理存在的问题
（一）预算目标不合理
预算的编制应该是建立在企业的战略目标上的，逐步提升企业的核心竞争力，提升企业的价值。目前很多工程公司没有制定出企业战略目标，或者战略目标不符合实际，企业的预算没有战略目标的支撑。企业管理层在没有客观的分析本年度收入的构成，下一经营期间的外部环境和公司内部可能发生改变，企业未来的发展方向的情况下就草率确定某一收入指标或某一成本控制指标，作为企业的预算目标，没有真正发挥全面预算管理作为一种先进管理经验，提升企业价值，促进企业成长的作用。
（二）预算数据失真
由于目前的工程公司是两级或三级管理模式，子分公司或项目部有很大的自主权，并且与总部距离较远，施工分散，有时会为了自己项目部上的利益或过于强调工程上某些困难，故意将预算编制所需的某些数据制定的偏高或者偏低，与实际情况不相符的现象。工程公司存在着上下级之间信息的不对称，致使公司的管理层无法对预算数据的合理性、真实性的进行判断，这一情况也助长了预算编制松弛的发生。另外工程公司预算编制不成体系，往往是财务部门在编制财务预算，预算编制没有支撑材料，导致数据失真。
（三）费用预算与全面预算不匹配
对于有两套预算体系的施工企业，存在费用预算编制与全面预算编制不匹配问题。如费用预算管理与全面预算管理是不同的人或者部门，费用预算未作为全面预算的一部分，费用预算的总额与全面预算中的费用部分不一致，甚至相差巨大。在费用预算编制中，业务部门可能因为公司预算的执行制度严格，惩罚到位，所以各部门都有意识的多估费用，预留出水分以防使用不足。
（四）预算执行不到位
在预算执行过程中，由于预算编制的不合理，可能导致预算缺乏实用性；出于预算考核的严肃性和权威性，业务部门可能会出现为中标而中标，不考虑工程中标后的实际成本；因为预算指标的明确性，为了达到预算目标，可能会存在子分公司或者项目部为指标而指标，不考虑实际发生情况等不正常现象，致使预算体系不能发挥应有的作用。
（五）预算分析、考核流于形式
工程公司或存在有预算无分析，或有分析无措施，或有措施无考核。部分工程公司只是将预算编制作为一项寻常业务来办理，预算编制完成，预算任务也就完成；或者只是每季度或者年度安排财务人员例行预算分析填数，数据填写完毕即完成预算分析；或者根据预算分析数据，通报部分子分公司、项目部，约谈部分负责人，并无激励考核，对于责任人不痛不痒，过程控制和激励考核流于形式。
四、原因分析
（一）缺乏有效的预算管理体系
工程公司在实施全面预算管理过程中都没有建立起专门的预算管理机构来进行预算的组织管理工作，或预算管理机构形同虚设。这样使得预算没有明确的组织机构来进行预算的日常管理工作，和对预算的有关事项进行决策，考核与监督。
（二）预算组织工作不到位
实施全面预算管理一般是企业管理层经过咨询、形势判断等得出的决议，然后建立预算编制、控制和考核等一系列制度，内部员工在并没有理解全面预算是什么、怎么做的状态下开始被动的接收编制和实施全面预算管理的任务。面临预算要填的一堆看不懂繁琐的表格、完不成工作的惩罚措施，骤然增加的工作量及压力使员工普遍产生了厌恶和抵触心理，所以他们对预算编制不认可，觉得没有用还增加负担，当然积极性不高，编制出的预算也就没有了实际意义。
（三）对全面预算管理的认识不充分
公司在全面预算实施过程中，只是将全面预算作为一种控制企业成本费用，提高利润的一种手段，并没有真正的将其作为一种先进的管理手段，或者说没有真正地将全面预算管理重视起来最大程度的发挥其功效与价值。
（四）预算不能兼顾灵活性与谨慎性
企业在执行预算过程中不能考虑员工的执行困难，不能灵活的进行部门预算目标的调整，而是对完不成的情况一味的进行惩罚，使得不仅不能调动员工积极性，反而使员工在预算编制过程中产生惰性，不积极的进行配合。并且过于严肃的按费用预算的数据执行，超过的金额就不能进行审批，使得费用预算偏高。
五、工程公司实施全面预算管理的建议
（一）做好预算的基础工作
在进行全面预算管理过程中，一个组织管理机构是必不可少的。所以需要由企业主管为主导、财务分管领导为主要参与者联合管理，财务管理、营生产、材料设备、工程安全、综合办等各部门作为成员，并且还需要一些熟悉公司战略、熟知公司业务还懂预算、懂财务的专业人士的参与。他们的主要职能是：按照公司已经确定的战略目标、年度计划，进行商讨结合各部门参与者意见，决定并审议通过企业在该年度的工作目标及工程进度计划、资金收支计划和预算编制的方针、模式与程序；站在制高点综合协调、解决在预算编制、执行过程中可能发生的各样各式的矛盾与分歧；在发生一些需要调整预算的状况时及时做出反应；对预算的执行情况经常性的进行检查，责任到人，奖惩到位；对企业年度预算执行与分析报告进行审查，做出评价，以保证企业全面预算管理的顺利、有效实施。
（二）确定合理的预算定额
程公司的下级工程单位一般会希望预算的指标越宽松越好，这样工作起来既不紧促又能顺利完成指标得到奖励。而管理者则希望预算的指标越完美越好，这样既能保障企业整体目标的实现，又能很好的控制施工过程的成本费用，既先进又节约。在这个协商妥协的过程中，一些预算的定额和标准就成为了企业用来衡量预算是否合理的重要依据。
但目前工程公司的预算定额并不那么的先进合理，所以我们应该进行科学的测定、根据经验的分析、咨询专业人士等方式，制定出相关指标和所需要的预算定额。然后再根据一些情况的变化如项目因为技术创新、施工设计优化、管理流程改善、新机械的购买、环境突变不能正常施工等情况导致某些需要调整预算定额和改动费用成本等预算的情况，结合实际情况及时进行调整，为了及时的获得预算需要调整的信息并保证其合理性，我们应该建立一个良好的信息沟通机制，保证总部与各项目、各业务部门间的信息及时、有效的沟通，使预算既权威又灵活，以其作为预算编制、执行、分析、考核的依据。
（三）做好预算的分析工作
我们应该在每一个预算年度结束时，对这一年度的预算循环过程进行认真的分析和总结，并尽可能的建立起一个预算经验数据库，从而帮助企业在下个年度的预算循环中，避免出现上一年度预算管理过程中出现的问题，完善企业在上一年度预算编制和执行中的漏洞；并且在此过程中，企业的预算也在一年一度的循环修正中不断地优化和改良，激发出更多有关企业预算管理的潜能；最后还能帮助提醒企业预算管理人员在进行下一个预算循环时，重点监督那些上一个预算循环中薄弱的、出现漏洞的、或出现问题的环节，从而帮助企业的预算管理在预算的实施过程中逐渐完善，与企业自身相契合，使企业发展越来越好。
（四）制定合理的激励考评
企业的员工是全面预算管理顺利实施的有力支撑，是他们编制了预算，执行了预算，分析监督了预算，还因预算成为被考核者。因此，员工的积极态度，有力配合是企业全面预算管理完美发挥中必不可少的条件。所以我们需要员工完成从价值观念上认可全面预算的转变。当然，这就需要制定合理的、切实可行的预算考评制度和预算激励措施来作为支撑和保障。预算与绩效考核相结合，提高全面算的严肃性和权威性。
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