吴丽清
中交一公局海威工程建设有限公司，北京市 100000
摘要：随着建筑工程的不断发展与进步，人们生活水平越来越好，然而对全面预算管理的了解也越来越多。因此，预想效果不错，但在实际的执行过程中，预算组织不健全、执行监督不力问题逐渐暴露出来，此类普遍的问题也显露出企业的全面预算管理工作还需要进一步完善。
关键词：建筑施工;全面预算;管理现状;对策
引言
随着国家宏观调控政策的逐步落实，我国房地产市场回归理性，作为承建商的建筑施工企业，施工利润逐渐被挤压，行业竞争日趋激烈。建筑施工企业实施全面预算管理，可以有效提升企业管理水平，按照各个预算执行的部门、单位划分，将企业的战略规划、经营目标分解和细化成具体的工作目标及计划，帮助企业合理地规划目标。同时，通过预算的控制与监督、考核与评价等功能，可及时发现施工过程中存在的经营问题，能够有效地改善组织内部沟通，寻找新的增长机会，促进企业价值增长。全面预算管理是涵盖企业的所有业务范围、管理的全流程，需要全员参与的管理活动，是以企业的战略目标为指导，对未来一定时期的生产经营活动、和与其相对应的财务结果进行全面预测和筹划，合理配置企业的各项资源，动态监控预算执行情况，及时反馈、分析和评价预算执行结果，持续的调整和改善经营活动，推动实现企业战略目标的管理活动。但是，我国的建筑施工企业信息化程度普遍较低，从业人员素质不高，相对粗放的管理之下，要实现全面预算管理困难重重。
1建筑施工企业全面预算管理概述
企业开展全面预算管理的目的就是为了实现企业的战略发展目标，具体实施过程需要先对企业的未来经营活动进行规划，之后还需要对这种经营活动可能导致的财务结果进行估计，并在此基础上对企业各种资源进行合理分配，同时还要监督具体实施过程，对实施结果进行分析和评价，最终为企业进行经营活动提供决策参考，推动企业更快地实现发展目标。
2建筑施工企业全面预算管理现状
2.1全面预算管理缺乏环境支持
预算管理缺乏全员参与的氛围和意识，认为“预算工作应该是领导负责的”“预算是财务部门的事情”等之类的思想在员工群体中非常的普遍，而且员工通常情况也对预算管理缺乏认知，基本不了解相关的知识概念。而财务部门缺少与其他部门的沟通交流，在财务管理工作上往往是闭门造车，只关心自己的任务工作完成与否，对于业务部门的流程管理缺乏重视。
2.2预算执行不力，缺乏有效监管
预算执行是把预算目标变成行动的一种方式，通常会按照预算调整、预算控制等程序进行。(1)预算审批权限及程序混乱。合理设置预算审批权限及程序，是预算能否正常执行的关键，建筑企业因异地施工项目多且分散，难以对项目人员实行强有力的管理，总部与项目部之间信息传递存在偏差，项目部出于自身利益考虑，亦会人为选择性执行总部所颁布的各项制度，容易造成多头管理，审批的程序和各级授权不清晰，导致重复审批、越权审批，使预算执行效率和严肃性受损。(2)预算执行过程中缺乏有效监控。在实际施工中，往往多楼栋、多项目同时施工，施工的人员、作业面分散，难以监控预算执行效果；如同一种工程材料、同一施工期间内，在不同施工部位均需使用，施工现场无法精准按照预算投料，材料的实际使用量与预算值之间，可能会出现严重偏差，而不能被及时发现与纠正。(3)预算反馈和报告体系不够健全。施工地点一般处于尚未开发地区，网络资源不足，信息的传递与沟通不够及时、通畅；同时，室外作业人员之间亦无法保持良好的有效沟通，没有及时反馈预算执行情况，纠偏机制失灵，预算监控难以发挥作用。
2.3绩效考核和激励机制尚不健全
绩效考核能够起到激励员工积极工作的作用，但是有些建筑施工企业并没有将详细的奖罚内容添加到绩效考核体系中，由于绩效考核体系缺乏完善性，导致企业员工参与全面预算管理的积极性比较低，最终导致该项工作的实施效果比较差，再加上监督制度存在不足之处，监督管理不到位，这样就会导致考核工作出现不公现象，全面预算管理过程也会缺乏公开性和公正性，最终致使其不能对企业实际经营管理情况进行准确反映。
3建筑施工企业的全面预算管理优化改进
3.1优化控制环境，提升全员参与意识
企业人员不同的意识效果决定了预算执行的不同效果，思维决定着行动，行动影响着效果。首先，管理层重视才是全面预算管理工作顺利开展的前提，接下来还需要员工的积极配合，通过各司其职，协同合作，才能充分发挥全面预算管理的作用。其次，组织开展培训交流活动。比如座谈会、部门交流会、制度学习培训等，通过各部门人员之间的交流来发掘潜在问题。最后，企业内部的不同部门岗位在全面预算管理工作中都发挥着不同效用，所以预算管理意识的培养也需要分层次、分部门进行培训指导。管理层需要意识到的是预算对业务开展时的重要作用，良好的预算管理工作可以为企业带来的价值，并为此可以拿出改进的决心。因此，管理层是需要了解预算开展的思路方法、流程管控等技术操作问题;员工需要意识到预算不仅涉及的是财务人员，也是自己的工作指标，会对后期工作起着引导和约束的作用。
3.2预算考核方面
（1）建立公平、公正的考评机制。对于各预算执行单位的预算完成结果，企业应开展全方位的监督检查和评价，考核标准一经确定，同一预算年度一般不予调整，避免人为干预。（2）动态考核与综合考核相结合。预算执行过程中和预算执行完成后，应适时地给予考核，为继续优化全面预算管理工作提出合理化的建议和意见，为在企业内部实行奖惩和激励提供有力依据，更好地实现企业战略和预算管理目标。
3.3完善全面预算管理体系
第一，建筑施工企业可以从组织结构入手，加强预算管理体系建设，从三个层次来强化全面预算管理组织体系。比如，设立预算管理委员会承担决策职责，设置预算管理办公室作为具体组织单位，确定施工单位作为实施主体。第二，根据企业战略目标设定全面预算管理目标，同时还要在充分考虑企业实际情况的基础上对全面预算管理进行规划，其中包括编制、实施和调整，以及考核制度的制定。第三，提高预算内容的标准性，开展全面预算管理时要注意对各项数据信息进行搜集和分析，在此基础上制定预算定额标准，其不仅可以反映企业内部成本费用，还能有效指导企业业务的规范开展。第四，加强对预算的归口管理，提高对预算协调工作的重视程度。要对企业业务流程进行梳理，突出重点部门的关键作用发挥，明确其在全面预算管理中的责任和要求。
3.4重视全面预算管理工作的控制
第一，定期制定预算执行情况报告，重点分析执行环节的具体事项，提高预算执行过程透明度，保证执行力度。第二，随着业务开展不断完善其中的成本支出、资源配置、市场开发、债务管控等机制，严格执行采购、费用、成本等预算，将年度预算细分为季度、月度预算，通过分期控制，确保年度预算完成。第三，经营策略和施工阶段不同，预算管理侧重点也会不同。所以企业在预算管理时需要抓住重点，对非重点环节可适当简化审批流程。对关键性指标要采取每周、每月的跟踪监控，预测其发展趋势，提高事前控制能力。
结语
对于建筑施工企业来说，施行全面预算管理能有效地提高内部管理水平，通过信息化手段，建立完整、高效的预算管理体系，提高企业内部工作效率，同时也有利于激励员工，实现个人与企业的共赢。
参考文献
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