关于建筑项目施工进度如何有效组织的一些思考
洪毅生
广州市水电设备安装有限公司 广东广州 510115
摘要：在建筑项目实施过程中，进度计划的执行及纠偏是控制项目如期完成的保障，亦是项目组织的核心。通常业主在项目决策阶段编制项目总体进度要求，项目实施阶段，承建单位根据业主项目总体进度要求进行编制项目实施进度相关方案及计划。国内目前大型项目以AEC、BOT、PPP等承建模式为主，通常参建方按各自承包范围对分项工程、分部工程、单项工程和单位工程各自编制进度计划，然后对各分工计划进行讨论最终组合成为项目的施工进度计划，经相关职能管理部门审核通过执行。由于施工进度计划的偏差要素牵涉到项目组织、项目资源、项目成本、工作流程、第三方监督机构、防灾机构等要素，对施工进度的执行与纠偏在项目实施阶段是动态的、复杂关联的。本文思考的是如何建立一个方法，有利于实现项目施工进度的可视化及纠偏。
关键词：计划颗粒度、指令执行、信息反馈、BIM、WBS、关键路径可视化、协作纠偏
正文：
1.项目实施计划信息要素矩阵：
项目实施计划信息要素矩阵（表1）：
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参建方
信息类型
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业主/代建机构
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监理机构
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设计/咨询单位
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总承包项目部及其企业
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专业承项目部及其企业
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劳务队伍
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机械供应
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设备材料供应及运输配套
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施工现场资源配合
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第三方监督机构/防灾机构
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总体控制文件
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工艺工法方案标准
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劳动力及机械组织
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作业环境配合
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材料及物资供应
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经济及成本管控
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岗位工作及流程
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组织及协调
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企业配套
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由上矩阵得出，对施工进度影响的要素众多，对工程实施的进度计划进行管控及纠偏的能力主要是考验项目组织和协作能力。决策的时效性和合理性，影响项目的进度和经济收益，如果项目的管理方缺乏全局的视野和数据分析支持，往往只能根据部分信息按照自己的施工经验去做决策。计划信息相关要素变化得越快，决策的合理性缺乏支撑，决策质量就越差。
由于项目现场是递进变化的，信息的传达及沟通方式多数情况下是基于移动电话、微信、QQ、会议的方式协同的，表达的方式通常是语音通话、影像视频或图片、文档或编辑文字传达。过程需要传达的信息发生衰减或变异。
通常信息流动往往是金字塔式的传递，组织中流动如图所示：
对于计划执行指令，上层做出决策逐级传达到下面各自层级，经过多级之后，信息会造成偏差需要不断的矫正。信息由底层收集后一层一层传达到上层信息反馈，容易失去清晰度和准确性。如若项目处于赶工阶段，计划执行及信息反馈通常让项目部心力交瘁的。
图1：信息在组织金字塔传递
2.项目实施计划WBS的颗粒度及评估：
通过（表1），我们发现项目实施的施工计划要素，要实现WBS的实时可控，信息可视化辅助决策，我们必须实时采集、计算要素对进度影响的风险进行评估，量化相关受影响作业的可接受程度，然后调动组织进行进度纠偏。
以下我们以（表1）材料及物资供应WBS为例，建立一个横向全项目组织关联的进度跟踪模式。通过（表1），我们发现，计划需求信息来源于业主/代建机构、监理机构、设计/咨询单位、总承包项目部及其企业、专业承包项目部及其企业、劳务队伍、机械供应、设备材料供应及运输配套、施工现场资源和第三方监督机构/防灾机构流程组织关联信息及制约。
我们建立要素横向组织流程筛查表（图2）及计划可视化仪柱状图（图3）：
（表2）材料及物资供应WBS信息要素纵向组成：
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序号
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组织部门
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现场实施要素
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需求文件
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协作信息统计
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1
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业主/代建机构
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甲供货物按合同完成支付；设备/材料品牌报验审批；设备/材料品牌进场报审审批；进场验收；开箱记录；
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用户需求书、设施管理需求书、变更指令；
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材料/设备资料合规性检查提供；开箱工作人员；见证记录；
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2
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监理机构
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设备/材料品牌报验审批；设备/材料品牌进场报审审批；进场验收；开箱记录；排产复核；
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技术需求书、设施管理需求书、变更指令；国家/行业规范；
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材料/设备资料合规性检查提供；开箱工作人员；见证人及见证记录；
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3
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设计/咨询单位
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排产确认；设备/材料品牌报验审批；设备/材料品牌进场报审审批；进场验收；开箱记录；
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技术需求书、设施管理需求书、变更指令；国家/行业规范；
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材料/设备资料合规性检查提供；开箱工作人员；见证人及见证记录；
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4
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总承包项目部及其企业
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乙供采购合同履行；递交设备物资品牌报审及进场计划；配合监理组织进场验收；
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材料物资合规性文件，货物移交相关质量证明文件；符合性检查；
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启动计划流程；收集供应商合规性资料；进场产品保护及进退仓管理；安装交底相关影像资料存档
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5
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专业承包项目部及其企业
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乙供采购合同履行；递交设备物资品牌报审及进场计划；配合监理组织进场验收；
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材料物资合规性文件，货物移交相关质量证明文件；符合性检查；
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启动计划流程；收集供应商合规性资料；进场产品保护及进退仓管理；满足总承包单位管理相关要求；安装交底相关影像资料
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6
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劳务队伍
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配合材料物资进出仓、产品保护、材料设备安装交底；
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货物出仓管理、安装及用料交底书及计划
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满足专业承包项目部、总承包项目部材料设备安装交底要求；交底作业书
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7
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机械供应
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配套设备/材料的安装；吊装运输；测试；验收的专用工具；
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已通过评审的专项方案；
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场地布置、空间规划
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8
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设备材料供应及运输配套
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生产周期、到货接收要求；货物移交配套文件；
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随货文件
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现场到货、吊装运输、二次转运环境信息
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9
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施工现场资源
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堆货场地规划、运输路径清理
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场地移交文件
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防洪、用电、产品保护资源配合。
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10
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第三方监督机构/防灾机构
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安装前第三方抽检记录、监督抽检就、规范变更及调整
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检验、检测报告、规范变更及调整通知书
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安装交底书、变更交底书下达。
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（图3）反映出，材料及物资供应计划现场实施全过程的线性组织用时需要20小时，技术需求文件编制线性组织用时需要27小时，跨部门协作的信息处理需要用时17小时；通过图3和表3，我们可以较好的分析我们材料物资供应的信息组成和实施计划的可执行性及及时纠偏。
通过（图2）（表3），我们可以对材料物资供应的计划执行进行优化，达到节约实施用时和可实施跟踪的目的。
依据图2、图3和表2；我们设计以下一览表，通过一览表，我们可以从全局的视野进行信息横向跨部门，单部门纵深对事件进行跟踪和协作；
3.对施工进度集成组织的意义
项目的单一性，不可复制，项目的承建商各自的企业管理流程和实施技术的选择，带来项目组织和执行的碎片化，目前多数项目组织是线性管理，对项目进度的数据无法集中管理，造成现场管理人员组织及协调占用大量的工作时间。我们提出以上组织的方式，应该由业主单位发起数据管理，逐渐建立一个项目的EPR管理模型，提升项目的高效协作；
进度、成本和质量是施工项目的三大控制目标，三者之间相互依存，相互影响，形成一个辩证的统一体。项目组织是项目实施成功与否的关键，由于互联网、云计算、BIM等新兴计算机工具的应用，我们应该探索如何提高项目管理数据的使用价值；
4.结语
针对工程管理的目标，在确定目标的情况下，针对不同的承建商组织架构，不同事件的层级体系。建立一个管理的场景，明确事项的结构，实现信息的传递和数据的交互，辨别关键路径，编制执行标准和跟踪颗粒度。在此基础上，研究数据的实施采集方式和工具，保证处理质量，优化数据得到的信息的表达方式，提升事件的预判能力，提高决策的精确性。
参考文献：
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[2]李久林.大型施工总承包工程BIM技术研究与应用[M].北京：中国建筑工业出版社，2014.
[3]今井正明.现场改善：低成本管理方法的常识（原书第2版）[M].北京：北京华章图文信息有限公司，2013.
[4]约翰•比切诺.精益工具箱（原书第4版）[M].北京：机械工业出版社，2016.
[5]周晶、朱振涛、吴孝灵、雷丽彩.大型工程的复杂性管理-组织、文化与决策南京：南京大学出版社，2015.