浅谈企业文化对企业发展的作用
雷达
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前言：
企业文化与企业的营业收入、利润收益、员工满意度、离职率、流程效率等有密切关联。无所不至的企业文化存在于企业治理、运营、管理等各个环节。同时，企业文化也成为了一个管理命题和组织痛点。我们说“文化管理是企业管理的最高层次”，要理解和实现企业文化的意义，就是要回答以下几个问题：什么是企业文化，它的特征和作用是什么，以及怎么用好企业文化？本文将从这几个问题着手，浅谈企业文化对企业发展的作用。
一、企业文化的概念
企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人、美国麻省理工大学斯隆商学院教授艾德佳•沙因在其著作《组织文化与领导》一书中，将企业文化定义为：一种基本假设的模型──由特定群体文化在处理外部适应与内部聚合问题的过程中发明、发现或发展出来的──由于运作效果好而被认可，并传授给组织新成员以作为理解、思考和感受相关问题的正确方式。这是从定义的角度解释企业文化，要继续理解企业文化，我们需要从管理和企业文化的关系上再讨论。
首先，什么是管理？现代经营管理之父、管理过程学派的开山鼻祖亨利•法约尔将管理定义为一种活动，这种活动包括计划、组织、指挥、协调、控制5个要素。实际上，管理是一种增强组织效能的实践应用。从现代企业管理实践来看，管理模式正在以下五种层面上进化和迭代。第一代管理模式是制度化管理，这是从泰勒的科学管理和韦伯的科层制管理实践中引发的。在持续的实践中，直接对企业分工形成秩序化，也对成员管理形成多远手段，最终形成制度化。可以说制度化管理是企业文化的源头。企业制度化构建将产生制度的意志。第二代管理模式是精细化管理。这种管理模式通过生产过程整体优化，降低成本，提高资源利用效率，改善质量，消除无效或低效劳动，以低投入实现高产出。第三代管理模式是柔性化管理，本质是“人性化管理”，是为了弥补制度化和精细化的“刚性管理”缺陷。华为公司创始人任正非提出的“灰度管理”思想，也是对这种柔性管理的深层次探索应用。第四代管理模式是组织生态管理，基于组织生态学理论，如稻盛和夫首创的“阿米巴经营”就是一种生态经营管理模式。第五代管理模式就是企业文化管理。
概括来讲，企业文化的重点在管人。在企业管理的生态圈中，企业文化管理处于顶端层次，只要企业这种组织形态存在，只要有员工存在，企业文化管理将是最高级别的管理形态。这也是企业未来发展周期内，以企业家为核心，企业管理模式所能达到的最大边界，即企业文化是管理的终极目标。
二、企业文化的特征和意义
现实中不乏一些现象，企业发展壮大了，集团化运作了，但企业文化却被稀释了。如在TCL并购阿尔卡特成立合资公司T&A，并迅速亏损解体之后，TCL董事长李东生不无遗憾地坦言：“并购的成败主要取决于文化整合的成功”。再比如，亚文化的泛滥以及与正式文化的出入，会导致集团管控效率低下。还有些企业，对产业整合实施并购中，根本无视企业文化的融合，最终无法协同发展，甚至不欢而散。这是因为企业文化无所作为，或者是管理者对其重要性缺乏认知。这些失败案例中的企业忽略了企业战略到哪儿，企业文化也要跟到哪儿。同时这些矛盾问题和失败现象也解释企业不可能通过外部途径来实现自身的企业文化效益。企业文化的显著特征就是多面性，这个多面性反映在企业文化里就分为主文化和亚文化，同时存在强文化和弱文化之分，正式文化和非正式分化之分。上述企业正是不理解企业文化特征，盲目地管理甚至是不重视企业文化管理导致了失败。那么如何理解正式文化和非正式文化。
第一个层面的理解，基于企业中普遍存在的正式团体和非正式团体，不同的团体则可能表现出不同的企业文化特征。比如，一个公司相近阶段入职的老员工，一个强势领导带领下的一个经营部门，或是工作性质相近的经营团队或研发队伍，或是公司下属的不同子公司。他们都有可能表现出和主体文化不同的价值理念或行为特征。
第二个层面的理解，来源于人的主观能动性。一般通过文字、制度、规范、形象等形式表现出来的，是公司企业文化的主文化，或者说标准意义上的企业文化或正式文化。但不同个体、人群就如文化的“黑箱”，在吸收主文化后会投射出个性意义。比如，一个公司强调的是服务文化，而其中有一个部门的表现却是本位主义和官僚主义，这个时候就出现了差异。这个差异如果是偶发性的，就叫作非正式文化，如果是持续性的，就可能演化为亚文化。
可以说，非正式文化就是游离在正式文化体系之外的部分。现实的意义是，如何整编非正式文化是一个企业的文化管理艺术问题。面对企业文化的多面性特征，企业一定要持续强化主文化，兼容调整亚文化和非正式文化，最终呈现出和谐一致的企业文化。
三、一些常见问题和解决思路
我们常常看到，企业里的员工，一般会觉得自己和企业文化没什么关系，但对企业文化的感受比谁都多；企业的管理者，往往也会觉得企业文化没自己什么责任，但也总能对企业文化说出子丑寅卯；企业的老板，总以为员工和管理层不理解自己的用心，不认同、不尊重企业的文化。这是一种普遍的聚焦错位问题。在企业文化生态圈里，大家最容易忽略的是自己对企业文化的影响。要解决这个问题，我认为应该从以下几个方面着手。
首先我们要清楚地认识到，企业文化的背后就是人，就是员工。每一个员工都是企业文化的“黑箱”。可现实是，员工在很多情况下，对企业文化仅仅是有感知、感受，而没有自然自觉地呵护它。或者说，员工有时很少考虑自身言行对企业文化的影响。是否主动悉心呵护企业文化，也是普通企业和优秀企业的基本文化差异。我们要鼓励员工自觉呵护企业文化。这里有一个有效的方法，即塑造榜样，且多树立员工榜样，就像“点灯”一样，“灯”点得越多，企业文化就越“亮”。
其次，管理者要践行企业文化。现代管理学之父彼得•德鲁克把管理者定义为“对组织负有贡献的责任，实质影响组织经营能力及成果的人”。我们这里把管理者理解为“承担管理职责的初级管理者、中高级管理干部”。这类人群，深刻地影响着自身企业的文化。他们践行企业文化的程度，也影响甚至决定着员工对企业文化的呵护程度。特别是高层管理者，他们是距离企业家最近的人，也是距离企业文化最近的，对企业文化的传递作用具有“一阶导数”的意义。从数学意义来看，可导的函数一定具有连续性。高层管理者对企业文化的“可导性”，就是对“企业文化函数”持续性的先决条件。因此，一个企业的企业文化如果没有持续性，那么，一定是企业高层管理者群体出了问题。管理者有效践行企业文化，一是注重公平，二是以身作则，三是慎微慎独。
企业的最高层管理者，我们称之为企业家。企业家在企业文化中应该体现牵引的作用。我们可以想象，企业文化犹如火车头上的一面旗帜。一列火车长度越长，后面的部分就离车头越远。而一个有鲜明旗帜的车头，总能让后面的部分遥遥相望，步步紧跟，犹如一支有着共同目标而前进的部队。反之，没有鲜明旗帜的车头，后面的部分可能就感受不到前进的气势，不过是一辆加长的马车。在企业文化方面，企业家的意义，的确是一面旗帜。现实中，无论是人力资源，还是各级管理者，内部要“吹”风，外部要“刮”风。这样，企业文化的旗帜才能飘起来。
总结上述的几个方面，一家企业的企业文化应该是基于这些路径构成：企业家积极塑造企业文化并形成牵引，管理者有效践行企业文化，员工要自觉呵护企业文化，职能部门积极推动企业文化。如是，则形成了良好的生态圈，这里员工尽责，管理卓有成效，人力资源与组织同进退，企业家带领大家奔赴美好前程。企业文化的功能，就是要促成以上群体的功能协同。
最后，我们可以看到市场上正在形成越来越多的集团化企业。这里的集团化企业，我们理解为两个类型。一个类型是相关多元化，这些企业拥有多家子公司，但主营业务生态是高度相关的。比如海尔、华为、阿里巴巴、腾讯等企业，以及产业链高度整合的一些高新技术企业；另外一个类型是非相关多远化，拥有众多子公司，往往涉及不相关的产业和业务生态。问题来了，集团化企业的企业文化正面临风险考验。在我看来，集团化企业要持续经营和发展，必须解决集团化管控模式，说到底，就是要打造一种强势可控的企业文化体系。否则，集团化规模越大，管理内耗越大，文化冲突越大，反而不利于企业盈利和发展。作为集团化企业应该重视企业文化体系的一致性，统一导入强势的企业文化体系。