房地产企业全面预算管理体系构建中存在的问题及对策
李冬明
南宁市天健行房地产开发有限公司
摘要：当前我国建筑行业快速发展，房地产市场的竞争日益激烈，这也给房地产企业的预算管理工作提出了更高的要求。不可否认，我国目前的房地产企业在全面预算管理体系构建的工作中还存在不少问题，必须引起相关企业管理者的高度重视，本文结合笔者多年的研究与实践，探讨房地产企业全面预算管理体系构建的问题及解决对策，以供参考。
关键词：房地产企业；全面预算；管理体系；构建问题；解决对策
全面预算管理理论已在我国多个领域和行业中得到广泛应用，但在不同企业的应用实践中依旧存在一些缺陷，无法与某些企业的战略发展要求相符，且多集中为短期效益，缺乏长远的考虑。具体在房地产企业，全面预算管理体系的构建还有待完善，需更好地结合房地产企业的战略发展目标，整合内部资源，充分发挥价值作用。
1.房地产企业预算管理体系构建存在的问题
1.1缺乏完善的预算组织体系
在我国房地产行业快速发展的社会背景下，企业有专门的组织机构对预算编制工作负责，而且不少企业都会设立专门部门实施办公会议制度。在实际的运作中，房地产企业的预算管理工作并没能得到足够的重视，有的企业管理者甚至更多去以来财务部门的内部管理效率。少数房地产企业中的预算权与财务部门的责任相分离，其他的职能部门甚至对预算方案有更改和修改的权力，这样就导致企业的预算编制效率大大降低[1]。另外，房地产企业财务部门缺乏专门预算经理或专员，这样很容易在执行的过程中逐渐偏离预算目标，使得每年预算期内财务部门不但要完成日常的财务管理工作，还要强化编制预算，影响其工作效率。
1.2缺乏全面的预算指标
我国房地产企业之间竞争激烈，但当前很多房地产企业在其预算管理中设定的指标多为财务指标，单一化的指标设定会导致企业管理者只考虑短期利益而忽略长期毅力，这样的目标计划必然难以保证长远发展。这些企业在进行预算考评时，更多考虑费用、利润等指标，并将其作为主要的评价依据，那么对应的考核程序也就不完整。显然，传统的预算考核方式已不适应当前的房地产行业内部竞争，实践证实一些企业在发展初期可适当应用传统的预算考核方法，一旦企业处于上升期的阶段，必须更换传统的方式。另外，预算考核只包含有中高层管理员的利益，没能将基层的情况考虑当中。
1.3预算管理与企业战略脱节
首先，很多房地产企业并没有完善的预算编排，很多的发展战略只在董事会研讨，将任务传递给各部门领导管理层，不能传递给各基层员工，这就直接导致企业中占重大比例的基层员工没有参与性。其次，不少房地产企业缺乏成本管理理念，有的管理者未对成本管理作全面了解，无法精准控制项目成本。
1.4缺乏完善的激励机制与预算考评
众所周知，财务指标是房地产企业进行考评的依据，若企业管理者只看重财务指标的结果，其必然无法真正完全反映实际的经营情况，那么在下一次的财务部门编制预算中，就会对预算草案编制造成影响，相关部门完成的预算指标只是考虑近期利益，忽略企业的长远发展。
2.房地产企业全面预算管理体系构建的有效措施
2.1完善预算管理组织机构
房地产企业进行全面预算管理前，首要工作在于设计与创建与企业不同组织管理层层次权力相匹配，产生制衡作用的完善的预算编制管理体系，在这一体系的支撑下，预算决策机构、执行机构、监督机构就能具备独立性，且结合企业组织管理的特点，更好地发挥应有的组织监督作用，这是房地产企业实施全面预算管理工作的重要前提[2]。
2.2优化预算编制流程
就当前的情况来看，将全面预算管理工作与房地产企业的战略相结合，对其预算管理效率的提高及效益的增长有着非常重要的作用。采用上下结合的形式将房地产企业的战略作为重要导向，全面预算编制才能与其综合预算编制的流程相符。因此具体流程可参考以下要点：明确目标、编制上报、进行审查、批准执行[3]。很多房地产企业的预算编制流程都应注重上下结合的方式，也就是不再由财务部进行单独的预算草案编制，而是通过只能部门结合预算目标对方案进行编制，企业的财务部门在汇总后将其上报，最后由办公会议审议通过，这样就不再局限于董事长与总经理的办公会议，更多基层人员可参与到全面预算管理的工作中。
2.3在战略目标预算基础上构建平衡计分卡
房地产企业制定具体预算目标时，需要考虑企业过往的预算情况以及未来的经济走势，还要考虑相关政策的调整和该行业的发展等，综合各因素才能更好地明确预算的目标值。从财务的维度来看，销售业绩是战略执行成效最好的衡量指标，房地产企业的收入增长很多都与房地产业务的业绩有关，所以要选择销售收入的预算指标作为企业战略目标。但还要考虑房地产会受到经济形势的影响，存在利益边际化的问题，所以销售回笼资金也是不能忽视的因素。要更好地体现企业对资本的控制力，就要综合开发成本、销售费用、财务费用等多个指标元素，将净利润、销售利润率考虑进去，作为评估房地产企业盈利能力与管理水平的实力。企业所处的经营行业还是经营性资金密集型的行业，这一性质又要求在考虑指标中不能忽视经营性现金流、流动比率以及资产负债比率的问题。从客户的维度来看，房地产企业的运营指标包含有客户满意度，这会影响企业品牌市场的占有率和知名度。所以企业应将重点放在提高市场占有率，降低库存压力上，对应的预算目标就包括市场占有率及去库存率。从企业内部业务流程来看，企业要从项目进度管理、设计技术创新、质量风险控制上着手，找到项目的关键点，关注节点计划、竣工验收合格率、项目资金投入额的指标[4]。最后，企业要重视对在职员工成长发展的规划与培养，积极从员工能力、组织能力、整体质量作筹划，为企业长期稳定发展奠定基础。同时也要构建合理的流程岗位，完善员工的信息管理系统，形成内部管理文化，提高员工专业能力和综合素养。
3.推进房地产企业全面预算管理体系实施的措施
3.1重视全面预算控制的过渡期发展
在新的全面预算管理制度实施过程中，房地产企业往往有不少管理者和员工难以适应，或是对相关统计工作不熟悉，因此企业应积极创建专门的预算执行管理小组，对全企业执行至上而下的全面预算管理体系奠定基础。
3.2采用信息化管理系统和技术
当前信息化技术已广泛应用在各个领域，且不断提高各行业的经营效率。而在房地产企业进行预算管理时应用信息化技术，就要创建一套完善的ERP信息管理系统，促使企业相关信息可得到可靠的处理与储存，在原有预算财务信息系统及业务资料的情况下加以完善，不但增加了预算信息管理系统的完整性，还能确保全面预算收集的数据信息更全面。
3.3健全完善的预算组织体系
在这套体系中更强调客观性与公正性的内容，这要求房地产企业协调好自身与子公司之间的关系，特别是管理者要正确看待集团与子公司之间内部信息量差异的问题，在此基础上创建全面预算管理评价体系，对各公司和部门的情况进行分析，创建真正属于企业员工考核及企业发展的组织体系，员工间也有了更全面和具体的职业规划，利用这些优势促进集体团队的发展。
4.结束语
综上所述，当前我国房地产企业全面预算管理体系构建工作中还存在不少问题，为了适应不断变化且复杂的房地产市场环境，就必须给予各房地产企业自身战略的视角，利用全面预算管理理论体系解决问题。
参考文献：
[1]赵金芝.房地产企业全面预算管理存在的问题及对策[J].企业改革与管理，2015，1（15）：89-90.
[2]陈立军.浅议房地产企业全面预算管理中存在的问题及完善对策[J].财会学习，2016，2（13）：490-491.
[3]夏雷.浅析房地产企业全面预算管理存在的问题及对策[J].财经界，2015，11（24）：90-91.
[4]韩艳.房地产企业全面预算管理的问题与对策[J].管理观察，2016，2（28）：114-115.