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摘要：根据本文管理的EPC项目情况，结合EPC项目超前策划、成本分控、限额设计等内容，本着明确目的、完善流程、规范动作、成本可控的理念，本文尝试通过设计管理的视角，对EPC项目商务管理路径进行探索，为EPC项目的推广提供一种发展思路。
关键词：超前策划；成本分控；限额设计
随着我国经济社会发展，EPC项目受到政府和社会各界强烈关注，已成为行业发展新方向，如何在EPC项目效果呈现和商务成本管控中寻找平衡点，是EPC项目关注的重点。在EPC项目管理中，本文尝试探索成本策划、精准定位、限额设计等工作做法，突破原有工作思路，探索适合EPC项目的管控思路，从全过程、全专业、全方位、一体化协同管理和组织等方面，力求打造高性价比建筑，助力EPC项目发展。
1.EPC项目发展趋势
EPC模式是国家目前正在大力推进的工作模式，2016年以后国家加快了EPC项目推进步伐，推广工程总承包制，工程总承包迎来拐点，全国各省市相继出台各种支撑总承包文件，截止2019年底关累计出台160余项文件。
根据相关统计，近年来我国EPC项目有较快发展，2020年EPC项目占全国公建项目总数约30-40%，2020年底EPC项目合同额较2017年增长约5倍，EPC业务规模呈现快速增长态势。
我国经济已由高速增长变为高速增长，对建筑质量追求越来越高，EPC项目是中央和各级地方政府重点推广和关注的项目，随着政府各项政策逐步完善，EPC项目未来会有更大的发展。
2.EPC项目商务特点
EPC模式使承包商能充分发挥商务引领，设计主导作用，有利于实现施工统筹安排，易于掌控项目的成本、进度和质量，但同时将管理风险和商务风险转移到承包商身上。
区别于传统项目，EPC项目商务有以下特点：
2.1强化资料收集
在项目投标之初商务应全面了解项目情况，对项目信息做预判，比如对工程所在地的地质等情况需逐一落实；
2.2了解政府需求
了解当地政府相关规定要求，提前做好应对策略，如了解工程的环境保护、质检安检验收需求等；
2.3梳理招标文件
了解招标文件及业主需求，对招标范围、资金来源、付款方式、商务及法务风险等进行梳理，对文件要求不明晰或做法有歧义的地方提前做好沟通，规避后续风险；
2.4 强化前期策划
了解项目特点及项目采购需求，做好采购入图，做好前期策划，全面对接设计，制定相关限额标准，
2.5做好风险管控
了解项目所在地物价信息，结合前期概念方案或方案设计做好成本分摊和成本管控，避免项目超概。
3.EPC项目商务管理思路
本文根据项目实操经验，总结了EPC项目商务管理做法，从超前策划、成本分控、限额设计、成本反查、合同研判、考核导向、项目界面划分等维度，总结出EPC项目商务管理工作思路：
3.1超前策划、精准定位
根据政府项目审批流程，在项目可行性研究报告阶段，即开始成本估算，此阶段要尽可能与业主对接，了解业主需求，熟悉估算组成内容，尽可能引导业主提高可研阶段估算金额，并在后期初步设计阶段对估算金额进行交底。
在项目投标之初根据成本估算情况及初步方案指标，进行超前一体化策划，确定项目定位，明确产品档次，制定项目管控重点及利润目标，从效益、履约、信誉等方面寻找最大的价值平衡点。
超前策划的核心理念，就是将商务管理前置，做到整体利润最高优先、分项利润率最高优先、项目敏感点品质提升优先。
3.2成本分配、成本控制
商务提前介入设计工作，并根据项目特点，对项目成本情况进行分类处理，如：
1）基础工程成本：基础工程、土建工程、基础安装工程，要在满足规范的前提下保证成本最优；
2）功能工程成本：外墙、装饰、景观、智能、亮化工程，要在方案阶段介入，在保证效果的前提下，对材料选型提前策划；
3）敏感工程成本：医疗专项工程、体育工艺工程、智慧场馆等，根据项目情况可选择带方案招标：商务管控在方案阶段介入，通过合理的方案设计，做到功能合理、成本造价最优。
3.3限额设计、采购入图
限额设计针对固定价格、概算上限模式采用不同的管控方式：
固定价格项目--设计三原则：小于等于任务书；小于等于限额含量；小于等于设定成本。
概算上限项目--设计引导三原则：整体利润最高优先、分项利润率最高优先、项目敏感点品质提升优先。
把钱花在刀刃上，把粉擦在脸上，做到既不超概，也要吃足概算，做好品控的同时使效益达到最大化。例如：在保证概算足额使用的前提下，土建、安装等隐蔽工程保持基本设计投入；装饰、园林、亮化等既可以提升品质且利润率又高的“穿衣戴帽”工程合理加大设计投入。
采购入图坚持两个原则：
1）集采优先入图、入图成本最优；
2）对于高附加值专业，采用带方案招标等形式从招标阶段设定方案标准实现成本控制。
3.4成本反查、品质提升
成本反查主要是两个重点：反查图纸指标、反查图纸成本价格。
通过反查确保：基础设计满足基本要求保证基本利润；索穹顶屋盖、泛光照明、精装、体育工艺等专项控制设计投入，确保投入不超成本红线并根据项目具体情况做分析，在总概算数额不变的情况下，将节省的额度花在项目的品质提升上。
3.5合同研判、精准成本
合同研判主要从以下两个方面进行进行研读：
1）合同价格是否等于概算建安费+（部分预备金），合同条款有无突破合同约定价的条款；
2）明确施工图预算和成本的关系，施工图预算85%不小于项目成本红线，需要预留出不可预见的风险费用和业主追求更高品质的空间。
3.6考核导向、确保目标
考核分为设计考核及施工考核两个环节，设计环节采用限额设计利润率模式。
施工环节根据合同形式采用不同的责任书签订模式，固定价格项目采用固定成本模式，概算上限项目采用固定收入+固定利润率的模式。以考核导向引导项目成本投入，杜绝超合同额、超概算等现象发生。
合同研判的目的是以管理的手段，促进项目发力方向的改变。
3.7明确界面、合理分工
施工界面的划分，对项目成本、工期有巨大帮助，应从项目整体角度进行统筹考虑。本文根据EPC项目施工图特点，对不同阶段的工作范围进行界面划分，从前期策划、方案设计、施工图设计、专项设计、成本分摊、招标采购多维度进行统筹安排，明确各单位职责；结合实际工作性质和工作特点，对项目施工从现场施工情况、工序配合、项目验收等阶段明确分工，降低项目成本。
4.总结
EPC项目作为的工作模式，目前市面上缺少成型的、可复制的经验，各单位在操作过程中依据自身特点进行不断摸索和创新。
本文通过对所接触EPC项目的总结，结合自身特点，总结出一套商务管理思路，并在工程中予以实践，经过多个项目检验，充分证明相关工作思路有助于提升EPC项目商务管理业务能力，扩大工作思路。
“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，EPC管理是一项综合而复杂的管理，期待本文的管理思路和做法能为我国EPC项目事业的发展提供一点微薄之力。
参考文献：
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