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摘要：随着社会经济的发展，国际工程项目也越来越多，其管理模式也在发生着巨大变化，逐渐从原来单一的管理模式开始演变为多种管理模式并存的局面。本文将对国际工程项目管理模式概念及特点进行分析，有针对性的对各种模式进行对比分析，以期能为工程业发展能起到一定指导作用。
关键词：国际工程项目；项目管理；管理模式；发展趋势
一、引言
随着社会经济的发展，国际工程项目也越来越多，为了更加高效的利用各项资源达成项目目标，项目管理开始广泛应用到各种企业活动当中，管理技术及方法也在不断的完善和发展。我国项目管理起步较晚，管理水平与一些发达国家相比仍存在一定差异，但随着国际经济的快速发展，我国也在大力提升项目管理水平，以更好的推进工程项目建设，在国际市场竞争中获得一席之地。
二、国际工程项目管理模式概述
国际工程项目与传统工程项目相比，参与者来自于多个国家，且需要按照国际通用管理模式进行管理，由于国际工程项目属于跨国类经济活动，因此影响因素更多，风险也比一般的工程项目大，管理者除了要关注工程项目本身之外，还需要考虑国际大环境变化所带来的影响，一旦出现问题，很容易亏损严重，因此企业为谋求市场竞争地位，需要更好的提升公司管理水平。国际工程项目一旦启动，所有程序必须规范化，需要严格按照合同条件及国际管理进行管理，以确保项目能够顺利进行下去，各方应当尽可能取得意见一致和统一。
经济全球化发展推动着国际工程项目的进步，随着国际工程项目规模逐渐扩展，技术性和系统性也越来越强，项目内容也更加复杂，这也为项目管理带来了一定的挑战，近年来为了满足国际工程项目市场需求，人们也推出了一系列相对成熟的管理模式，具体到应用过程中，又可以将其划分到更有针对性的类别，比如进度管理、质量管理等，与一般工程项目相比，国际工程项目规模更大，参与方更多，这也更凸显出项目管理模式的重要性，如何在项目周期内更好的满足相关参与者对项目的需求，选择怎样的建设模式，这都是管理过程中首先需要考虑的问题。
三、国际工程项目管理模式历史发展趋势
整体上来看，国际工程项目管理模式经历了一个从单一管理模式向多种管理模式并存的局面演变。起初的国际工程项目管理一般都是自行组织建设，很长一段时间里，都由建设单位自行完成筹资、选址、编制项目建议书、组织设计、施工、采购、监督管理等工作，这一模式下更多以建设单位为主体，但随着国际工程项目规模变大，这种管理模式已经无法满足项目需求，后来开始逐渐进入到传统模式阶段，该模式也被称为DBB模式，即国际上通用的设计-招标-建造模式，该模式下工程项目实施必须按照设计-招标-建造的顺序进行，一个阶段完成之后进入到下一个阶段，其优势在于业主、设计机构和承包商都能在各自合同下更好的履行合同权利和义务，对三方进行了明确的权责分配，直到今天，这种管理模式依旧能够在国际工程项目市场中占据一席之地。随着国际化发展越来越快，各种国际工程项目也越来越多，复杂程度也越来越高，各种管理模式层出不穷，逐渐演变为多种管理模式并存局面，各种模式各有利弊，针对每个项目的特点，所选择的管理模式也会有所不同。
随着工程项目管理理论的不断完善和进步，国际工程项目管理模式也展现出了新的发展趋势，首先是人们开始注意到对整个工程项目过程的管理，包括项目前期策划一直到整个项目拆除的全寿命策划、协调与控制，确保工程项目能够在预期期限内，有计划的顺利完成，确保能够达到相应的工程质量标准，满足各方工程项目需求。第二点在于协作概念的出现，在传统管理模式当中，业主与承包商之间往往处于对立，导致工程项目建设效率受到一定影响，协作概念的出现让双方为达成共赢局面一起努力，更好的对各方权利和利益做出了平衡，这也有效提升了管理效率节约管理成本。
第三个趋势是总控概念的出现，能够以更加独立更加公正的方式对项目进行综合调节，围绕项目各个环节做出系统性规划，根据对项目全过程的调查分析，做出切实可行的管理决策。
四、国际工程项目管理模式研究
1. 传统模式
传统模式也就是设计-招标-建设模式，也是国际上常用的工程管理模式，工程建设过程中，业主与设计者需要签订相应的专业服务合同，对前期各项工作进行委托，立项之后开始进行设计，完成设计工作之后需要准备招标文件，协助业主通过招标的方式选择承包商完成项目建设，完成招标工作后业主与承包商之间需要签订相应的施工合同，之后的分包、设备采购等工作由总承包商、分承包商以及供应商单独进行合同签订实施。在整个项目建设过程中，业主、承包商以及监理人员需要共同对项目成本、进度、工程质量等进行监督和控制，整个环节必须按照设计-招标-建设的顺序进行，一个阶段结束才能进入到下一个阶段。传统管理模式的优势在于管理方式属于国际通用，各方对相关程序熟悉程度比较高；业主对于设计的要求能够实现完全控制；各方都需要按照合同文件严格执行，也是相对成熟的一种管理模式。但由于国际工程项目相对来说比较复杂，因此传统模式也存在一些缺陷，由于必须按照顺序进行，整个项目的建设周期会比较长；由于设计者与承包商之间无直接关系，因此整个项目的完整性不搞，容易出现合同争议等问题发生；由于总承包商领导分承包商的方式缺乏灵活性，因此业主无法对分包商以及供应商进行直接控制。
2. CM模式
CM模式即建筑工程管理模式也被称为阶段发包方式，与传统模式相比能够大大缩短项目建设周期，该模式下业主与其委托的CM经理、设计者共同负责项目规划、设计与施工的组织管理工作，其中CM经理主要对设计管理起到协调作用，项目整体规划布局设计过程中需要考虑控制整体投资，后续在设计者完成部分设计内容之后，就对该部分工程进行招标工作，业主与每个分部工程承包商签订合同，施工阶段，CM经理需要负责整体工程监督、协调与管理。CM模式的优势在于能够大大提高工程建设效率，缩短项目建设周期，减少投资风险；由于每一部分都是设计后进行部分招标，施工更加及时，设计变动也相对较少。其缺点在于分部招标承包费用可能相对较高，在明确整个项目成本之前的投入也比较大。
3. PMC模式
PMC模式是一种新的国际工程项目管理模式，业主并非直接委托工程公司对各个项目进行承包而是先委托国际工程公司对项目进行全面管理承包，其次由PMC代表业主对前期项目进行管理，到执行阶段，PMC总承包商代表业主负责所有的项目管理协调与监督。其优势在于能够充分发挥出设计在工程建设过程中的主导作用，能够不断优化项目方案；可以有效客服设计、采购与施工之间的制约与矛盾，各项工作合理交叉，确保工程进度与施工质量；更加专业化的工程公司与项目管理机构代表业主对项目建设中各项问题进行分析处理，更有利于项目目标实现；在报酬系统设计、项目融资、风险分散等方面，PMC模式也有着非常明显的优势。
五、结语
工程项目国际化特点日渐显著，项目管理模式也开始从传统单一管理模式向着多模式并存格局转变，目前我国项目管理模式水平还不高，需要积极引荐国际先进管理模式，不断探索有效管理模式，推动我国工程业持续发展。
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