吴睿旺
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摘要：国企是中国特色社会主义的重要物质基础,是我国经济的主导者，也是保障我国经济健康稳定发展的基石。而国企内部薪酬体系与绩效管理作为人力资源管理工作的重要环节，对企业的整体发展有着重大的影响。本文简要总结了目前国企薪酬体系与绩效管理中存在的问题，并提出了有效的优化策略，希望能够为国企相关工作的开展提供一定借鉴意义。
关键词：国企；薪酬体系；绩效管理；分析
在现代企业管理当中，内部薪酬体系和绩效管理对员工的工作积极性有着很大影响，甚至在一定程度上影响着企业的整体发展。因此，构建合理的薪酬体系，进行科学的绩效管理是企业管理工作的重中之重。随着我国进入社会主义建设新时期，国企发展模式与经营模式的变革与创新迫在眉睫。在这样的时代背景下，如何提高国企员工素质，进一步优化内部人员结构，争取让综合素质高、专业能力强的员工留在企业中，激励他们积极投身于企业的发展与建设，是企业管理者应该重点思考的问题。
一、国企在薪酬体系绩效管理中存在的问题
（一）薪酬体系中存在的问题
一是薪酬结构不够完善。当前国企的薪酬结构普遍存在两方面问题，一方面，国企普遍以管理职位的高低作为薪酬分配的主要依据，这将导致“干多干少”工资差异都不大，造成薪酬本身失去激励意义；另一方面，重要岗位和非重要岗位在薪酬分配上没有体现出应有差异，无法激励优秀人才参与更多挑战性的工作。
二是薪酬公平有待提升。薪酬公平是指薪酬分配的合理与平等，包括企业内部公平和外部公平。当前，一些国企存在某些岗位薪酬不能与岗位价值、员工绩效对等，员工薪酬内在公平失衡的现象；另一方面，国企薪酬与私企薪酬在某一职位上薪酬水平也存在较大差异，尤其是一些技术导向的职位，国企薪酬往往低于私企，这使得国有企业面临技术人才流失的情况。
三是薪酬体系缺乏有效激励因素。从目前来看，国企的薪酬结构中大多以岗位薪酬为基础，辅以绩效薪酬和员工福利。也就是说员工想要获取更高的薪酬只有通过晋升获取更高的职务以取得更高层级的基本薪资。由于国企受体制因素等职位及职数影响，员工想要通过晋升实现薪酬的提升，实际操作也是相当困难的。从这个层面来讲，国企激励因素和激励手段不够，欠缺有效激励，在一定程度上影响了基层员工的工作积极性，也不利于留住人才。
（二）绩效管理中存在的问题
一是绩效考核与战略规划联系不够紧密。企业战略规划是指依据企业外部环境和自身状况及其变化来制定和实施战略。战略规划往往都是长期的，时间跨度较大，而绩效考核指标大多数却以短期为主，这就使得在具体实施过程中，员工更加关注与绩效挂钩的短期行为，可能影响到企业的长远利益和整体发展。
二是绩效考核结果的应用不够充分。从绩效管理实际工作情况来看，一些国企未充分利用好绩效考核结果，使得绩效考核工作流于形式。某些考核指标设置不够科学，使得最终考核结果与实际成绩差异甚大。
三是绩效管理未形成闭环。绩效管理是由绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈四大步骤首尾相连，最终形成循环周期和有效闭环的过程。大多数国企只简单将绩效考核结果作为薪酬发放的依据，并未对员工进行绩效反馈和绩效辅导，不利于员工个人绩效的改进和提高，也不利于企业长远的发展。
二、薪酬体系与绩效管理优化对策
（一）树立科学的薪酬绩效管理理念
国企应以“既不增加企业负担又有效激励员工”为遵循，结合劳动力市场供需状况、地区行业差异、企业经营状况、支付能力、文化价值观等因素合理设置薪酬。以“公平、竞争、合法、激励、经济”为原则开展薪酬体系设计，通过多种职位评价方法的应用合理设计好职位薪酬、技能薪酬、能力薪酬。例如，在策划基层管理岗位薪酬时，应当通过职位分析综合考量其所在岗位应当承担的职责、胜任工作所需的知识技能等因素，通过对比外部薪酬水平和内部薪酬结构，合理设置其薪酬水平。特别是对于可替代性较高的工作岗位，可适当地降低基本薪酬，提高绩效薪酬成分，从而鞭策员工不断提升工作效能。另外，还应当注意的是，要尽量避免不同职位的薪酬差异过小或者相同职位的薪酬差异过大，从而影响到薪酬设置的公平与公正，造成内部管理的困难。
（二）构建多元化薪酬体系
在国企当中，构建多元化的薪酬体系不仅能够在较大程度上激发员工的工作动力，还能够鼓励他们通过自身学习提升成为全能型管理人才，为企业的长远发展提供持续的智力支持。因此企业要根据自身发展战略、市场地位、竞争能力等因素建立企业的薪酬体系，探索并应用好“为职位付薪、为绩效付薪 、为能力付薪、为市场付薪”中能最大限度为企业发展服务的模式。在这一过程中，企业还需加强对激励的重视。对于上市公司的高级管理人员，现股、期股、期权等长期绩效奖励计划是最可行的激励手段，对于基层员工可采用绩效加薪、一次性奖金等短期奖励，也可探索员工持股计划，从而使个人利益与企业整体发展紧密联系，一定程度上减少人才的流失。
（三）重视薪酬绩效管理与战略规划的联系
对于国企而言，薪酬绩效反映的是企业中所有员工在短期内的工作完成情况，而战略规划所涉及的则是企业自身需要完成的长期目标。只有将薪酬绩效管理与战略规划联系起来，将短期工作与长期目标进行有机结合，才能进一步提升工作的整体性和协调性，从而有利于企业的可持续发展。一方面，绩效管理负责人必须对企业的战略规划有着清晰的认识和全面的掌握，并通过合理的绩效计划将企业战略目标分解至各部门及员工，从而推动企业目标的实现。另一方面，在确定绩效目标后，还应进行充分的绩效沟通，并根据实际情况进行绩效目标的动态调整和改进，从而不断完善，最终制定出适于企业发展的绩效考核流程和绩效管理手段。
（四）加强绩效考核结果的运用
绩效考核不是绩效管理的终点，考核结果不应只作为绩效薪酬发放的依据，更应作为绩效辅导和绩效改进的基础。绩效考核完成后，绩效管理人员应当与员工就绩效进行反馈通过绩效反馈面谈改善绩效。此外，还应根据工作内容和工作性质的不同对绩效考核进行落实。例如对于技术性为主的工作，可从月度、季度和年度三个时间段来进行绩效分析和考核。加强对月度绩效分析的重视，有助于进一步增强绩效考核中信息反馈的及时性和有效性。与此同时，还应针对绩效考核问题设置信息反馈沟通平台，员工对于有异议的绩效可利用平台进行申诉，通过与绩效管理人员沟通寻求解决问题的路径和绩效改进的手段。
（五）优化薪酬绩效管理的考核环境
良好的绩效考核环境是全面落实薪酬绩效考核的前提，国企应当重视对绩效管理考核环境的优化。一方面，企业应充实薪酬绩效管理队伍，建构专业人力资源管理团队，提升管理人员的专业素质，真正将薪酬绩效管理工作落到实处，为企业的经营发展服好务；另一方面，企业还应构建起与绩效考核相匹配的企业文化。让员工充分认识到绩效考核不仅是对个人工作的评价，更关系到企业整体目标的完成和未来的发展，增强员工的责任感和使命感，从而激发工作中更强的动力和更高的积极性。
结束语：
在科技发展迅速、市场竞争激烈的时代背景下，国企想要保持强劲的生命力，在国家经济中保持主导地位，就一定要进增强自身的综合能力和市场竞争力。企业的竞争归根结底就是人才的竞争，人才是企业发展的基础和根源。优化完善薪酬体系与绩效管理，吸引更多的优秀人才投身于国企建设，才能为国企的高质量、可持续发展提供不竭的动力源泉。
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