张赤忠
武汉大学财务部 430072
摘要：通过分析研究，高校财务管理目前存在着设备管理模式较为单一、人员管理机制不够灵活等主要问题，针对这些问题进行深入分析后，按照PDCA循环理论提出了相应的优化对策方案，还制定了各项管理目标的指标评价体系，提出了对策实施后效果检验的步骤，通过对高校财务管理模式进行研究改造，取得了一定的实际和理论成果。结合PDCA循环理论从三个步骤上进行全面管理控制，依次为管理准备控制，过程控制和运行过程控制，建立起基于PDCA的全面控制体系。
关键词：高校财务管理；策略优化；PDCA；评价体系
一、概述
目前，我国的社会主义建设已经进入深化改革的快速发展时期，随着产业国际化的进一步深入和产业转型压力增加，越来越多的高校面临着更加激烈的市场竞争。很多高校虽然意识或者体会到了管理工作的重要性，并且已经开展了相应工作，但由于历史欠账较多，我国不少高校的管理工作还存在较多的漏洞或者短板，很多方面还停留在口号多行动少的层面上，在实际的管理中，科学有效的管理体系工作还没有得到真正的开展，这些都是实际从在并且需要面对的现实问题。作为高校的重要部门，财务管理是重中之重。要打造国际一流高校，财务管理就必须实现安全、高效、节约和高质量等管理目标，因此对财务管理进行现场管理方面的研究工作，是十分有效且必要的。
PDCA循环通过Plan、Do、Check和Act四个不断循环首位相接的动作过程运行，在每个循环周期内，都会将未解决问题和成功经验推入下个循环，周而复始，最终成为一个持续性改进的螺旋上升过程。因此PDCA循环的关键在于持续优化，即一个部门的目标或者标准应当处于不断调节中，根据事物实际发展程度和依托要素变化，管理人员在实际管理过程中应当做到实时更新计划、持续过程优化，为最终总体目标的实现而服务。
二、现场管理问题分析
(1)人员流动性较差，人力资源规划不足
高校财务管理人员由于历史原因，现场人员管理上较为刻板，进入和退出流程都比较复杂，人员流动性较差。首先从人员招聘上来说，进入考核较多要求较高，但是由于受到岗位性质约束，人员工资待遇吸引力不占优势，对于高端人才的引进有一定难度。其次人员退出角度来说，存在着一定“干的多、错的多、批评多”的现象，而“不干事”则没有此类风险，即使工作互相推诿、效率低下，在相对保守的人员退出机制保护下，也很少出现直接辞退的现象，这就从思想上造成了员工管理上“强的不来，弱的不走”的“稳定”局面。而这种局面同时又影响到了人力资源整体规划，由于要顾忌多方面因素，人力资源战略规划受重视程度不够，而且即使作出了详细规划，在人员进出困难的情况下，规划也可能流于形式，难以落到实处。
(2)人员积极性不足
在员工待遇上，再分配可以起到很好的收入调节作用，是一种常用的人员激励措施，其外在表现形式一般体现为绩效奖励和职位晋升，但是人员管理绩效考核结果并不能真实反映员工的工作状态，有些时候回出现“干多干少一个样，干好干坏一个样”，这种绩效奖励很难激发人员工作的积极性和主管能动性。另外，职位晋升制度也没有起到应有的激励作用。
三、管理问题原因分析
(1)绩效考核流于形式
人员绩效考核制度虽然比较全面，但并没有形成切实有效的考评机制，而且在实际考核中大多流于形式，在员工互评环节容易出现互相包庇全部优秀或者公报私仇互相差评的现象，而领导打分结果则更多取决于个人性格和关系亲疏，这些现象使得绩效考核可信度较低，不能真正发挥其正向反馈的考核目的。
(2)现场人员培训学习机会偏少
在技术层面上，当前行业科技发展变化很快，各种软件硬件更新换代周期较短，因此对于人员学习培训的要求非常迫切。但实际生产中，可能由于生产任务繁重以及受重视程度不够双重影响，员工自身技术培训的机会较少，并且涉及人员范围较小，并且由于任务制约，培训学习会议规定参加人员也经常不能到场，这进一步降低了员工借培训提升技术水平的热情和机会。力和财力的持续投入，在不断的运行和修改中不断完善。
四、基于PDCA理论的一些建议
根据生产现场实际情况，调整人力资源整体规划，制定出人员组织架构，确定岗位数量和权责。确定人员管理考核的年度、季度和月度目标，针对不同岗位，依据实际情况制定出合理的岗位考核表，将考核标准细化、量化，并尽量保证每项标准打分项客观公正，减少人为主观因素的干扰，月度考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个档次，季度和年度考核结果以月度考核结果为基础，通过加权求和得出。最后针对不同层次考核结果，确定奖惩规章，在人员薪酬和职位晋升方面给出确切的统一标准。
按照现场人力资源配置计划调整人员岗位，补足人力缺口，做好开展上岗前的培训教育工作，将各岗位权责、奖惩制度分解到每个员工，签订目标责任书，以书面形式确定岗位职责、目标和制度条文。配置专门的人力资源岗位，由专人负责日常员工的工作情况记录，对员工考勤、工作表现、效益等数据按时采集，最终根据数据和评分标准公平公正地对员工进行月度考核打分。还有一项重要内容就是人力资源的再配置过程，生产现场应当根据员工工作效果和岗位实际需求，对员工进行合理的持续性评估，并根据评估结果采取诸如换岗轮岗、竞争上岗、职位升降等人力资源再配置方式。
对所有管理人员，制作单独的评价文件，利用工作业绩，对比岗位目标，对每个人都作出公平考核，并作出最终的考核结果。对于考核合格人员，除了按照制度要求进行薪酬或职级调整后，要需要认真分析考核合格的原因，区分个人主观原因和客观环境因素。对于考核不合格人员，仔细研究其各项数据和岗位性质，分析考核不合格的缘由，并将这些结论形成文件，为下一步工作做好基础。
针对现场人力资源管理前一阶段所发现的问题和原因分析，制定差异化的应对措施。如有好的成功经验，及时记录推广，并在下轮循环中将其列入计划，向全部员工推广。对于影响员工考核的负面因素，如果属于客观因子，则及时报告处理，如果属于普遍性的主观原因，则应组织员工进行专项学习培训，努力消除此因素。对于暂时不能解决的问题，作出分析说明，列出不能解决的原因，形成文件传输至下一轮PDCA循环。
四、结语
P DCA循环理论的研究实践表明，动态发展进步才是一个部门循环上升的常态，才符合客观规律，因此在未来的管理研究和实践中，不应固步自封，不能认为除了PDCA循环理论，就不再需要其他先进的管理模型和思想。因此，尝试全面质量管理、六西格玛管理等制度方法，并探索多种管理理念的共存协同，积极灵活地处理生产问题，可能是未来的研究和实践方向。
参考文献
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