身份证号码：33062119811016XXXX 浙江省杭州市 310000
摘要：随着社会经济的快速发展，我国建设项目的数量越来越多，建筑业发展面临的环境也越来越复杂。成本管理是影响整个施工的重要因素，如何加强施工成本控制是整个施工项目实施的重要关键。摘要:在阐述影响建设项目成本管理因素的基础上，对如何加强建设项目施工成本控制进行了战略分析，旨在更好地促进建设项目的发展。
关键词：建筑工程; 项目施工; 成本管理; 控制策略
引言
中国建筑业的情况很难预测，房地产限购的出台使得房屋销量逐渐下降。面对这种情况，企业要想提高经济效益，就必须控制成本。在具体实践中，企业会面临各种各样的困难，需要采取有针对性的控制措施，使企业的经济效益最大化。
1建设项目管理和项目成本管理分析
1.1规划阶段
成本计划的思想是基于价值工程的概念，强调成本的投入产出比，要求成本控制的时间点尽可能提前。在具体操作中，成本规划必须从客户的角度考虑成本交付的价值体现，而不是简单地根据既定的方案和实际的施工情况来计算数量和价格。在成本计划与管理的思路上，首先要保证项目收益最大化；其次，在总成本有限的情况下，需要优先考虑客户关注度高的部分的成本交付。在工程造价管理中，有必要做好投资决策阶段的造价控制工作。为了在现阶段控制好成本，有必要实行项目建设目标责任制，使建设项目的经济评价工作到位，规避投资风险。在策划阶段，与高层沟通时，需要明确需求，获得相关支持；阐明项目要求和要实现的项目目标；通过会议和讨论，明确对团队和实施的要求。如果需求不明确，需求沟通不够，项目团队成员需要选择。为了推广项目，可以从实际项目管理中分析项目的可行性。通过平衡质量、时间和资源，可以进一步明确范围，包括具体任务和执行顺序、具体阶段和时间进度，做好风险分析，实施管理计划，包括时间、成本、范围和沟通等。，并获得参与项目的个人和组织批准的相应项目计划。
1.2设计阶段
对于企业来说，如果能在前期概念方案阶段尽早盘点项目的整体价值，基于不同的产品组合，根据市场情况估算销售价格，通过库存对比得出项目价值最大化的方案，那么就能锁定项目前期的最大收益。在成本规划过程中，重点是比较不同业务组合背景下整体项目方案的收益，最终得到最优方案。在这个规划过程中，需要真正从项目的整体角度来看项目的整体效益。所以往往只受到公司决策层和投资部门的关注，过去的成本管理很少涉及。工程设计阶段是影响工程造价的重要阶段。根据相关统计数据，初步设计对工程造价的影响为75%-95%；初期扩建设计对工程造价的影响为35%-75%；施工图设计阶段对工程造价的影响为5%-35%。从这些数据中可以清楚地看出，成本管理越早进行，效果就越显著。因此，可以实行设计方案招标制度，实行限额设计，做好图纸审查和监理工作，提高设计质量，保证设计方案技术上可行，经济性好，逐步减少后期设计变更，使成本得到有效控制。
1.3实施阶段
进入实施阶段，承接工程承包时，可以通过招标投标的方式选择承包商，需要报价合理、信誉良好的企业。进入施工阶段，要树立成本管理意识，实行全过程成本动态管理。在具体工作中，要编制成本计划，完善成本管理制度，制定奖励制度，做好施工方案的审核工作，实施工程动态结算。应加强工程项目变更的管理，防止不必要的资本投资造成成本增加。成本控制的管理重点是在目标成本相对合理的前提下，运用各种管理方法，使目标成本不被打破，真正保证目标成本能够得到牢牢控制。具体操作包括:构建基于合同计划的目标成本控制体系，强调在实际成本管理过程中实时修正动态成本，通过目标成本控制、合同计划控制、动态成本审核、成本月报制度等手段确保成本目标不被突破。
1.4竣工阶段
进入完成阶段，主要工作是计算。
竣工结算工程费用是合同价款和变更索赔调整价款的总和。核实结算数据，核对结算费用，防止费用增加的问题，保证项目资金投入的合理性。在工程结算审核过程中，发包人批准并取得发包人的许可，包括承包人和受托人的批准，然后签署《结算批准签署表》。对于已经发展到一定规模，形成了自己的品牌，拥有市场认可的成熟产品系列的大型房地产企业，需要在前两种管控思路成熟的基础上引入“成本计划”管控方法。住房企业在保证项目效益的同时，可以根据自己对市场、客户和产品的了解，优化成本投入方式，使整体成本投入价值最大化。这种管控方法需要更加注重“梳理成熟产品系列”、“建立完备的产品标准化体系”、“建立设计标准化体系”、“建立零部件采购标准化体系”、“建立成本管控标准化体系”。这就需要大型房企花费大量精力来构建“项目后评价体系”和“成本数据库系统”。只有这样，才能真正实现既能提前成本控制的时间点，又能保证管理效果，从而使“成本计划”管理体系真正落地。
2建设项目管理及项目成本管理对策
以某竣工工程为例，该工程为由13栋3层多层住宅、4栋18层高层住宅及3#楼相应地下室组成的建筑安装工程；规划面积35262.3m2，建筑标准为庭院舒适，别墅舒适。在本项目成本管理中，主要对策是建立多部门联合管理组织，实施项目成本全过程管理。
2.1建立多部门联合管理组织
在项目成本管理中，建立总经理领导制度，构建以财务管理部门为中心的全成本管理组织。所有参与成员包括设计与计划部、预算与成本部、市场与售后部、工程采购部、投融资部等。管理组织中的各部门需要确定各自的职责，做好分工，使管理工作能够分层次实施，分层次开展，多部门相互配合完成管理工作。
2.2实施项目成本管理的全过程
在项目实施的全过程中，应动态实施全过程成本管理，并以确定的成本目标为依据。主要管理活动包括六个方面，即成本建立、成本估算、成本分解、成本执行、成本动态控制和成本评价。为了提高成本管理的绩效，必须充分利用系统工具，实施预算控制，管理资金。进入投资决策阶段，要进行市场调查，做好咨询工作；在设计方案阶段，做好规划设计，确保施工图设计质量和设计方案的良好经济性；在工程施工阶段，应把握好要求的施工质量，落实好所用设备和材料的具体情况，通过工程监理控制好工程质量，明确工程质量、工程进度和成本的关系。销售阶段和服务阶段都需要专门的销售公司来实施，物业管理企业也要参与其中，以加快支付速度。“成本分析要做到最后一点”，体现了成本管理精细化的需要。对于目标成本的管理，很多企业从征地到项目后评价，采用了土地版、启动版、定位版、方案版、扩初版、施工图版的管理模式，通过各版本的对比分析，实现了目标成本的精细化管理。在实施动态成本管理时，动态成本是发生额和待发生额的总和，其中发生额是已签订的合同或非合同成本与变更额的总和。在已经发生的金额中，已经签订或没有合同的费用包括合同金额和为补充合同金额已经发生的非合同费用。比如政府行政性收费就属于这一类。变更金额中，确认的变更签证金额包括与相关方确认的金额，以及已签字盖章的现场签证和设计变更；合同预计变更金额是指经济签证、设计变更、预算调整、人员、材料和机械设备补偿、索赔、扣除、奖励等。由另一方提出调整，但未发生或我方未完全确认的；变更金额计入动态成本的原则是，合同签订时，按照预计变更金额计算。合同执行过程中，实际发生额不超过预计变更额，应根据预计变更额计入动态成本。实际发生额超过预计变更额的，应当按照实际发生额计入动态成本。
结束语
通过以上研究可以明确，为了提高 建筑工程的经济效益，必须做好成本管理 控制工作，这就要求重视工程质量和造价， 才能实现企业利润最大化。在项目建设过 程中，重视安装成本控制关系到项目的全 过程成本控制，以保证开发项目获得较高 的经济效益。因此，应高度重视工程成本 控制工作，提高成本管理水平。
参考文献
[1] 廖军 . 房地产开发企业成本管理 中存在的问题与对策[J]. 住宅与房地产， 2019（19）：58-59