乳山市恒基建筑工程有限公司 山东威海 264500
摘要：在工程项目实施过程中，优秀的项目管理人员，尤其是项目经理，应始终作为核心管理角色起到整体平衡的作用。对于一个完整的建设工程项目，应优先考虑选择有胜任能力的核心管理角色，并遵循正确的实施流程，开展并监控一系列工作，如此项目成功的概率才会大大提升。在开发项目过程中，企业不仅要满足项目开发的相应条件，而且还要深刻地意识到，他们是否可以在外部条件的约束下同时执行多个项目。企业可以承受的项目数量和类型完全取决于其自身的资源和开发条件。通常，任何企业都希望可以一次执行多个项目。这样的情况下不仅有助于公司快速的发展并且获得更好的经济效益，同时还可以改善其市场经济地位，确保工程项目预期目标的实现。
关键词：工程项目；核心管理角色；流程管理
引言
一个企业繁荣的方式是同时实施项目并获得经济利益来支持发展，在任何情况下，公司必须优先考虑选择最有利于自己的项目管理，同时确保自己的资源。一般项目自立项启动至竣工验收并交付，结合项目结构特点，可将项目实施过程简单区分为计划（规划实施）、执行（过程管控）、验评（验收交付）等一系列阶段性工作，以上均是流程化项目管理过程的体现。但在实施过程中，认识和实践上仍有许多值得探讨的方面，常有各相关方对项目管理资源的功能理解不成熟，以致项目实施未达到预期的目标。在工程项目管理中，应优先考虑人员配置和流程规范化。
1 工程项目核心管理角色的选择
工程项目自启动至收尾交付的每个过程都至关重要。在整个过程中，项目经理作为工程项目管理的核心角色，掌握项目范围管理，即客户需求或合同标的，统筹安全、质量、进度、成本、资源、采购、沟通，以及相关方或客户方的管理等，这一系列工作对项目经理提出了高要求。项目经理无须承担项目中的每一个具体角色的任务，但应具备项目统筹能力、管理知识、技术知识、相关经验、理解能力等。结合项目文件或已取得的项目资料，将备选角色的各种因素根据轻重缓急、影响程度做优先排序，对项目有直接、重要的影响因素优先排在前面，其他间接的、次要的因素依次排在后面。
2 工程项目管理应遵循有效地实施流程
项目管理的主要和基本问题是如何实现有限资源的最合理、最有效的配置，使各项目的资源需求最大化，达到甚至超越项目制定的目标。资源配置的合理性在很大程度上影响着项目的最终的结果，这在多项目管理中是非常重要的。管理者无法有效管理在资源分配出现问题的情况下，将不可避免地严重损害项目目标，甚至带来不可掌控的后果。项目全生命周期的每个阶段都可以用项目流程管理来理解或说明，任何项目的实施同样也应遵循相应的流程。从项目前期调研到交付运营，每一项工作均应有对应的执行流程，如建设工程项目包含招投标工作流程、设计工作流程、采购工作流程、项目施工管理流程、工程竣工验收流程等，而每一项关键工作或工序集合到一起便是一个完整的项目，工程建设项目的实施应有完整的流程指导。工程项目中的流程，包含工作任务或活动、工作与工作之间的逻辑关系、工作的完成方式及其起始条件、终止条件等。如某建设工程项目含设计、采购、施工三大部分，从项目初步设计开始至竣工验收阶段，基本涵盖了工程管理主导方的每个主要阶段，项目管理团队和相关方也可以直观地知道每个过程阶段及其项目间的关系，以及项目何时开始、何时结束，引导项目依次逐步实现目标。工程项目设计、采购、施工三大块包含了很多具体的工作阶段、更详细的活动内容，可将其每个阶段流程化，以指导项目过程的具体工作，全面、合理地进行组织安排，方便工作衔接以及管理相关方，最终实现对项目的全面管控。工程项目管理流程应使项目在有序、有效的过程控制下逐步完成。
3 人员优先与流程有效融合
项目管理从通用标准到行业标准、企业标准，再具体到工程项目管理特有的方法，根据实际项目特点，通过合理调整、整合，实现项目管理过程中的变与不变；不变的是通用标准和总的管理体系，变的是项目实施过程中管理方法的灵活运用与动态调整。而不同项目中的灵活变通、动态调整会在项目实施过程中起到更好的作用。项目愈复杂愈需要有针对性的可行策略。项目的独特性、复杂性带来了不确定性，需要在正确的时间选择正确的人，即在项目启动/规划阶段，项目经理参与进来，获取或收集更多有用的数据或信息，比如相关方信息及其需求等，提前构思项目实施要素和提升执行过程的有效管理。用正确的方法把事做正确，即遵循正确的流程把项目做好，将项目按实施流程分段管理，再结合项目实际情形予以流程细化或动态调整，这样更便于实施各阶段管理，使项目管理整体绩效提升。
4 合理避免核心管理角色的决策疲劳
在工程项目实施过程中，因面对的状况太多，项目经理会出现思想或行为疲劳，所以应在工作方式上做出改变。收集资料，根据已定版或批准的项目流程分析、确定当下任务或活动的主次及逻辑关系，先决定做重要的事情，再决定细枝末节的事情；有意识地计划每天需要做出决定的数量。面对复杂的项目且在资源有限的情况下，决策疲劳是正常的，项目经理可以合理安排自己的工作和团队成员的分工，防止在关键问题上出现决策疲劳，应力争做出较为满意的选择。在做一些重大决策时，增加缓冲时间，增加头脑风暴、标杆对照等环节，防止做出不利的决策。
5 核心管理角色应及时应对微权力风险
企业内部结构或工程项目管理采用矩阵式管理模式，常会出现项目经理有责无权却又不晓得如何充分利用资源处理突发状况的情况。在这种情况下，项目经理及其团队成员首先要消除对未知变化的恐惧，树立应对变化的信心，然后结合所对应的具体流程，对已发生的风险做数据收集、分析、决策，确定最佳处理方式。若在有限的权力范围内很难应对已知或未知问题时，应及时借助上级领导之力，或借助客户主导之力，或借助主要相关方监督之力，上报更高层级领导决策，调动资源进行处理。
6 创新成本管理手段，构建财务信息化平台
针对工程项目管理过程中影响成本的因素比较多，为更加全面了解项目信息变动信息，提升财务管理工作水平，企业必须要依托大数据技术等构建财务信息化平台，提升成本管理的效率。一方面建筑工程企业要构建统一的管理平台，实现对项目全过程成本的监测。由于影响项目费用支出的因素较多，因此企业可以通过财务信息化平台第一时间对支出的费用进行管控，避免出现费用的过度支出；另一方面建筑工程管理企业要关注财税优惠政策。
7 结语
在工程项目管理实施过程中，优秀的项目经理作为核心管理角色，是领导项目团队实现项目目标和客户需求的关键；适用的项目流程是项目能否顺利实施和完成的基本保证。应将项目经理的选择及团队资源的配置、项目流程管理作为首要考虑因素，在工程项目启动/决策阶段即选择合适的项目经理，结合项目特点规划适用的实施流程。在项目实施过程中，项目经理应因地制宜、因势利导，有效实施流程控制和管理，使项目的实施更加顺利，预防或降低项目风险，最大限度满足预期目标。
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