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摘要：针对援外成套项目的建设管理PC模式，结合援外成套项目的合同管理中的有关事宜和存在的问题，强化项目实施过程中的合同管理，对于存在潜在影响合同管理的相关因素或者风险要提前进行预防和解决，从而更好地保障援外成套项目的施工与管理工作有序开展，助推援外成套项目能够顺利完工并完成验收交付外方使用。
关键词：援外成套项目；PC模式；合同管理；对外合同；对内合同
一、援外成套项目PC模式合同管理的流程
援外成套项目是我国向欠发达国家和地区提供的援外建筑，一般大部分为重要的公共建筑，管理流程与国内项目不同，由国际发展合作署立项，进行可行性考察、立项审批立项换文工作之后，进行管理企业的采购，择机由管理企业代表商务部签署实施协议，期间管理企业完成勘察设计（即专业考察、工程勘察、深化设计、施工详图审核等），建设期间管理企业参与建设期间的管理，经济合作局采购工程总承包企业，工程总承包企业完成工程建设（即施工详图设计、工程施工、竣工验收、移交），最后有总承包企业完成无缺陷质量保证期。
援外项目‘生于国内，融于海外’的特殊性，合同的管理也不同于国内建筑项目的管理，流程和模式也不同于国内的项目，故合同的管理有其特殊性。
二、援外成套项目合同管理
2.1援外成套项目合同管理体系
援外项目PC模式为中方代建，合同分对内和对外合同，对外合同由项目管理企业代表商务部与外方谈判商议签订实施协议，合同的中方为中华人民共和国商务部，外方由受援国有关部门代表其国签署，由管理企业代表商务部完成对外合同的谈判商签工作。对内合同包括项目管理任务内部实施合同，项目工程总承包内部实施合同和项目其他实施合同。
2.2对外合同----实施协议
2.2.1对外实施协议签署的依据主要有两国的换文、经济技术合作协定。
2.2.2根据有关条款签署约定项目实施的内容，明确中外双方的分工和责任，规定中外双方的权利和责任。实施协议有固定条款，条款主要内容为合同的变更、合同的中止和解除、合同的争议、合同的生效和终止；基本条款的主要内容为援外项目检验/验收、移交/交付、知识产权、合同价款及结算；合同的待定条款主要有合同主体、合同依据、合同标的、技术标的和质量标的、项目后续运营管理、实施的期限、中外双方职责分工、合同附件。
2.2.3合同的签署，对外实施协议是援助项目有别于国内项目和海外承包项目的重要方面。协议的起草由商务部经济合作局负责，协议对外商签主要通过使馆经商处，由商务部采购的管理企业委派团队代表中方与受援国进行谈判，协议的谈判过程多是曲折而艰辛的，针对每个国家的政策和税务政策有不同的条款，团队在谈判时采取各种策略，加快谈判进度，谈判成功后由商务部经济合作局领导或授权代表或委托经商参赞签署。合同的实施过程由参建各方实施，参建各方人员应认真学习合同条款，督促外方履行义务，由于受援国的经济、文化、政治、气候等多方面的原因造成受援国履行义务较国内履行合同困难。在实施过程中由管理企业主导，总包方协同，督促受援方履行前期准备阶段的场地、水电接入、实施过程外方免税等方面的义务。
2.2.4对外实施协议是中方援助外方的主要合同，实施协议履行的过程中中方企业能履行合同中的全部义务，由于外方各种条件制约，履行义务时会出现很多问题，如外方地块、水电提供、道路、场平、物资的免税手续等由外方履行的义务，外方由多种因素制约导致不能按照合同履行，中方总包方要做好合同风险管理；另外还有政治外交变动或政策性调整对项目的实施造成的影响，国与国战争和涉核战争，中国与受援国外交关系的变化，受援国合法当局没收、征用，与项目实施相关的法律、法规变动或者政策调整等；项目实施过程中会遇到不可抗力的合同管理，自然灾害、意外事故较多，受援国国内战乱、罢工、暴乱、民众骚乱等突发事件的合同风险管理；总之实施协议的合同管理不同于国内项目合同管理，要加强合同风险的管理。
2.3对内合同---项目管理总承包合同与项目工程总承包合同
2.3.1项目管理总承包合同主体为商务部国际经济合作事务局与管理企业，本合同依据换文和经济技术合作协定，约定项目实施内容、合同价款、进度要求等，明确甲方乙方项目管理任务分工权利、义务以及违约责任，内部管理实施合同文本条款的依据是援外相关规章制度制定。
2.3.2项目工程总承包合同主体为商务部国际经济合作事务局与工程总承包单位，本合同依据实施协议、换文和经济技术合作协定，约定项目实施的内容、合同价款、进度要求等，明确甲乙双方施工任务与权利、义务以及违约责任，内部施工总承包合同文本的主要条款的依据是援外相关规章制度制定。
2.3.3项目管理单位和工程总承包单位的主要任务
2.3.3.1项目管理单位的主要任务为专业考察、方案设计、初步考察、工程测量、项目勘察、深化设计、配合工程总承包任务指标管理、施工详图设计审查、施工监理、全过程项目管理、工程验收、试运行管理、处理质量保证期发生的技术问题或质量问题，与本项目工程总承包企业共同承担本项目的质量、进度、安全和投资控制责任。
2.3.3.2项目总承包单位的主要任务是按照合同规定的质量标准、工程期限及其他约定和完成承包范围内的全部工程和服务，接受项目管理企业的全过程监管，与项目管理企业共同承担本项目的质量、进度、安全和投资控制责任。
三、合同的风险性管理和合同违约
3.1商务部按照市场化的原则建立项目的风险承担机制，明确项目涉及的风险，规范风险承担主体，并配套完善相应的责任和工程保险制度，但海外合同风险与国内合同风险明显不同。风险类型：政治外交风险，本风险由商务部承担，承担方式为合同补款；不可抗力承担的主体为承包商，承担方式为工程保险；业主责任风险，本风险由商务部承担，承担的方式为合同补款；设计变更的风险按照发生的原因分为根据现场实际情况必须进行的设计变更由承包商承担，承担方式为合同的不可预见费，因设计责任的变更由设计方承担，承担的方式职业责任保险；经营性风险主要包括在投标报价意外发生的物价费用变动、汇率波动、施工现场零星变更以及工程量差异等经营性意外，经营性风险在总承包内部实施合同的风险预涨费内包干。
3.2内部实施合同违约：内包合同违约处理方式暂停投标资格，记录不良行为，合同处罚，请提行政处罚。
3.2.1对总承包单位违约情况：质量管理方面，人员、设备材料、转包和违法分包、施工质量未达标等；安全生产管理方面，未落实安全生产责任，出现安全生产事故；进度管理方面，无正当理由，擅自停工，延期开工或竣工1个月以上，其他方面，资金管理、援外标识管理、人员待遇落实、技术资料管理等。
3.2.2对管理单位违约情况：质量责任，人员更换，转包和违法分包，考察搜资漏项、勘察错误、设计质量未达标等；进度责任，考察或勘察组排除或维持任务拖延超过一周，或提交报告延期一周，设计完成延期一周，监管责任，施工存在问题，承担连带责任，未按规定监管履职，其他方面，资金管理，人员待遇落实，弄虚作假等。
四、结语
4.1援外成套项目合同体系与国内工程承包合同体系不同；合同条款严谨，责任明确，实施企业认真研究合同体系和条款，对履行合同有着重大意义，对项目的实施有着推动力。
4.2强化合同实施过程的管理，参建各方认真熟悉合同条款，做好风险预控。
4.3参建各方做好合同管理，有助于援外成套项目的质量进度投资的控制，有助于项目的加快移交。
参考文献：
[1]《援外成套项目管理人员培训手册》
[2]《对外援助成套项目实施管理制度文件》
[3]《对外援助成套项目实施企业工作指导手册》