赵军
中车大连机车车辆有限公司，辽宁 大连 116021
摘要：企业在发展过程中会面临激烈的市场竞争。精益管理的核心思想是合理利用有限的资源，以换取最大的价值。通过管理水平的提高，提高企业的竞争力，实现可持续发展。
关键词：精益管理；小微企业管理；应用分析
1小微企业管理中精益管理的现状
1.1推广不到位
由于知识水平的影响，一些企业管理者不能正确认识精益管理在企业中的重要性。只有高等科研机构和大型企业才能深入研究精益管理体系，不推行精益管理，使小微企业的管理者无法充分认识精益管理的优势，导致理论与实践脱节，因此，精益管理不能应用于小微企业。由于小微企业过度依赖劳动密集型企业，缺乏对管理的重视。企业管理者大多在生产线上成长，缺乏知识储备，只注重短期利益，导致精益管理推广不力。
1.2思想错误
大多数中小微企业管理者对精益管理存在一定的误解，认为精益是为了减少人员、降低生产成本。其实，精益管理就是要实现低投入、高产出，减少浪费，而减少人员会导致人才流失。精益管理是对生产过程的改进，领导要更加重视，促进企业转型升级。另外，一些小微企业管理者对精益管理有片面的认识，认为精益管理不适合小微企业。小微企业只注重短期利益，采用规模化生产方式对精益管理产生冲突，阻碍了精益管理的推广。
1.3企业员工积极性不足
企业员工是影响精益管理的因素之一。由于企业员工不能正确认识精益管理，工作积极性不足，员工培训力度不够，会影响精益管理的推广。一些小微企业在制定精益管理方案时，依赖于没有一线工作经验的专职管理人员，导致方案缺乏有效性和合理性。此外，小微企业的领导者专制性强，忽视了员工的主观能动性，使企业员工无法表达内心的想法。
2精益管理下企业成本管理策略
2.1优化作业成本管理流程
电力企业作为服务型企业，只有通过优化运行成本管理流程，包括集中远期计划、建设单位招标、年度投资计划、达标生产结算等，才能为本地区提供稳定、安全、可靠的电力能源，项目建设等核心运营成本，并严格控制各项运营，提高其对现代社会经济发展的适应性。以电力资产核心运营为例，企业可以从报废固定资产处置、大修计划编制及验收、固定资产记录、电力资产日常维护、生产经营计划、客户服务等模块入手。，并优化了工作效率，提高了工作质量，根据流程的重要性将系统的核心业务划分为最小单元流程。最小单位工序划分后，在精制工序中进行精制和精制。尤其是在生产成本精细化阶段，有必要根据生产准时性的概念逐一细化材料成本、劳动成本、管理成本等，为企业实施成本管理奠定精益管理基础。基于精益管理的成本费用精细化可以逐步减少企业在生产经营中的损失，减少支出，促进电网体制改革的深化。如技术部、生产部、仓储部共同细化生产前期准备工作内容，提前生产工艺规划和改进时间，在保证电力生产质量的前提下，选择简单工艺。同时，根据改进工艺的要求，提前对负责人进行培训，把“生产优质电力资源”的理念植入每个生产人员的心中。同时，以物流与信息流同步为出发点，将各个环节有机衔接，缩短了机组发电设备的运行时间，收到了成本控制的效果。
4.2推进基于价值链的成本管理
4.2.1在企业中，价值链代表着许多增值活动的整合，涉及到许多商业活动，成为一个紧凑的生产经营网络。
在基于价值链的成本精益管理过程中，企业要从自身业务流程入手，结合现有资源和价值链各个环节的特点，与电力资源的供应商和用户结合，形成一个全面的网络链结构。结合精益管理理念的实施，逐步形成具有竞争力的成本控制联盟，实现“多赢”的目标。
4.2.2招标采购与配送管理。招标采购与配送管理是获取成本来源优势的有效手段。根据精益管理和价值链理论，上游供应商是企业的成本来源，其相应的成本控制主体包括成本参与方和财务会计。因此，企业要立足大局，面向企业管理、工程技术等相关个人和部门，从源头上控制采购成本、配送成本等生产成本。比如，在招标采购过程中，企业可以统一安排中标人提供货资配送服务，并通过采购招标选择供应商，规范采购行为，获得批量采购的优势，避免因“返利”带来的成本过高问题。
消除低效操作环节。消除以顾客满意为导向的低效作业成本法可以为精益成本管理提供支持。在具体的运营过程中，企业可以设计电力销售与服务、电网规划与建设、电网运维等核心流程，力争做到信息系统、财务管理、指标体系、物流监管、，等人力资源等方面的支持，提高成本管理过程中信息集成与共享的实施效率。
4.2.3构建现代化管控平台。现代管控平台的建设可以进一步促进企业价值链与精益成本管理的耦合实施。两者的耦合本质上是价值链与精益成本管理的互动，能够有效提升企业的附加值。考虑到企业管理链条太长，不可能实现“一切”，在实施精益管理理念的过程中，企业要选择合适的突破口，以现代管控平台为支撑，逐步填补价值链和成本耦合环节的漏洞，以避免成本的不合理上涨。同时，在统一会计科目编码标准和一系列软件科目标准的前提下，企业可以依托协同工作系统，增加下级科目，逐步形成纵向一体化、政策与科目高度统一的成本精益管理体系。
4.3加强监督考核
对企业而言，成本精益管理是一个长期的、不确定的过程，风险较大。因此，为了保证精益管理在成本管理中的实施效果，企业应建立成本考核指标，面对不同的部门和岗位，对企业部门和员工的工作完成情况进行“定量+定性”考核。通过定量与定性相结合的评估，可以充分挖掘内部员工在成本目标实施中的潜力。企业的具体成本评估目标涉及招标、采购与配送、生产经营、基础设施建设、客户服务等多个模块。其中，招标采购配送的评价指标为：物资目标成本达成率、物资及时交货率、物资首件合格率、供应商信息完善率、物资采购过程合规率、物资采购质量合规率、采购成本预算合规率，材料单价、采购员专业素质等；生产经营的相关指标有劳动消耗、设备运行效率、准时交货效率、生产者成本控制意识、工作环境、电力生产故障率、生产者维护维修素养等；基础设施评价的相关指标为施工设计过程的有效性、目标成本达成率、顾客满意度、单位成本、相关方的专业素质和创新素质；顾客服务评价的相关指标有单位服务成本、顾客满意度、服务有效性和及时性、产销率、投诉率、顾客忠诚度、成本利润率、市场反馈等。
上述指标设计完成后，基于电力生产销售周期长的特点，利用价值流图分析技术可以对电力生产经营销售的多个环节进行分析，及时纠正低价值行为，缩短采购生产效益获取周期。在价值流图法应用的背景下，在招标采购和配送阶段，采购人员需要对所需的各种材料、工具和设备进行讨论，选择最合适的类型，然后与供应商联系。然而，由于与供应商接触缺乏制度约束，导致生产经营、客户服务等诸多模块的等待时间过长，从而延长了整个利益获取周期。在此基础上，结合价值流图的分析结果，企业成本管理者可以重点对招标采购和配送阶段进行监督和考核，配合相关部门建立更及时的管理体系，促进采购物资与生产需求的有机匹配，为提高顾客满意度提供依据。
结语
精益管理具有长期性。随着社会的快速进步，经济发展的速度也在逐步加快。小微企业要顺应时代发展，实时更新精益管理模式，让全体员工都能参与到精益管理中来，提高企业的经营利润，促进企业的快速发展。
参考文献
[1]帅学涛.福建A公司精益生产管理研究[D]．厦门:华侨大学，2019.
[2]孙晓芸，田玉平.精益管理在企业中的应用[J]．中外企业家，2017(21):55-56.