陈大恒
重庆力圣建设工程咨询有限公司 重庆市400000
摘要：随着建筑业供给侧结构性改革的推进，为了实现我国建筑业的高质量发展，亟需对工程建设组织模式进行变革。全过程工程咨询作为我国建设组织模式变革的重要内容，是目前国家发改委、住房和城乡建设部等行业主管部门正大力推进的工作。本文对过程工程咨询实施关键问题进行探讨。
关键词：全过程工程咨询；建设项目；关键问题
1全过程工程咨询实施的关键问题分析
1.1选择合适的项目负责人
全过程工程咨询服务中，项目负责人是进行组织、决策、控制等的直接领导者和管理核心，有“总咨询师”、“大项目经理”、“项目负责人”等表述，其职责在于：牵头制订全咨服务的组织架构、管理制度、工作流程、决策机制，牵头编制相关表格和成果文件模板等并组织实施；组织编制咨询服务规划和目标，核准专业分工和专业咨询服务实施细则；确定项目部人员及其岗位职责，特别是专业负责人及其职责；统筹、协调和管理项目各专业咨询服务工作，并负责对其检查和监督；参与组织对项目各阶段的重大决策，统筹任务分解、利益分配和资源使用情况；负责进度、质量、安全生产、风险、争议解决等管理目标的达成；调解投资人与承包人的有关争议等。因此，项目负责人的选择对于全咨项目的成功实施而言至关重要。
1.2重视合同管理
（1）根据项目性质、合同类型及单项招采金额等信息确定招标组织方式，系统梳理项目合约规划。初步合约规划建议至少确定合同类型，列全项目涉及到的所有合同名称及涉及的主要资质、资信情况。进行招采合约规划时，要考虑合约界面有利于各项设计、施工工作的统筹协调，有利于项目管理工作的开展。（2）由项目负责人牵头建立标准合同管理程序；（3）同时，明确合同相关各方的工作职责、权限和工作流程；（4）明确合同工期、造价、质量、安全等事项的管理流程与时限等；（5）协助投资人进行建设项目合同签订前、后的管理；（6）此外，还应明确合同执行过程中争议的解决机制，并将其纳入项目负责人考核绩效。皮德江等人建议，全咨合同管理实操中，可借鉴全过程项目管理服务合同，对全咨总包职责、管理范围，分包管理权限、职责等加以完善。
1.3重视投资控制管理
全过程工程咨询模式下，不管是“1”（全过程工程项目管理）+“N”（可含投资决策综合性咨询、造价咨询等）模式，还是N（全咨服务总包单位具备的主要资质或能力，N≥2）+X（总包单位自身不具备的资质或能力，可含造价咨询）模式，相比传统的项目管理，全咨单位明显具备多个“抓手”。因此，全咨单位能更全面地实施设计、投资、施工的综合管控，实行多级多板块联动管理。具体来说，项目前期阶段应充分做好调研策划及同等标准对标案例分析，使可研的估算指标更有落地性，更有据可依；设计阶段应做好限额设计，控制初步设计概算，综合平衡资金使用需求，使概算不超可研；设计阶段还应控制施工图预算，使预算不超概算；在工程实施阶段，工程变更应严格执行工程变更程序，建议凡涉及重大子项工程增减和投资额的增加，必须经核准同意后方可实施。对于不可避免要发生的工程变更，应在充分研究、分析的基础上，根据既往工程经验及本项目实际要求，从对项目安全、经济实用，提高工程质量等方面提出相关的设计变更。另外应做好全过程动态成本管理，定期进行对比分析，研究制订对策。
1.4识别多专业各阶段的搭接界面和管理要点
建设项目全过程工程咨询在服务内容和范围确定之后，虽然各专业咨询服务的职责也相对明确，但由于建设过程是多专业协同交汇、多阶段有序衔接的过程，对各专业咨询而言，碎片化“过程成果”穿插于整个服务周期，服务内容深度很难明确界定。为实现咨询服务目标，业务开展过程中，对专业之间、阶段之间资源整合、协调沟通的要求很高，这就要求提前识别多专业各阶段的搭接界面和管理要点。对于搭接界面，可由工程建设阶段、分专业的咨询服务内容矩阵进行分解识别，本文在此不以其为重点。对于管理要点，根据巨志剑等人对某典型市政供水工程全过程工程咨询实践的总结和思考，以及工程咨询实践经验，可以归纳以下多专业各阶段的搭接界面和管理要点：
（1）前期阶段。管理重点包括：管理策划与组织、建设任务需求调研与策划、方案设计需求梳理、概念方案设计招标管理、建造标准及对标案例分析、工程投资及限额设计指标确定、专项咨询评估报告（包括但不限于可研、稳评、环评、交评、灾评、水评、能评、文评等）策划及组织管理、报批报建策划等。
（2）设计阶段。管理重点包括：确定设计需求，策划拟写设计任务书，对设计质量、进度进行控制，进行限额设计，必要时组织技术方案论证、进行设计优化等。全咨在前期策划阶段充分关注设计需求，综合考虑项目投资要求及后续施工便利性，为项目的落地提供了有力的支撑；设计阶段负责组织实施，并在过程中对设计建造标准、投资等反复推敲，形成最终的设计文件。精细化的设计为施工创造合理的条件，为运行提供经济的方案，促进全过程工程咨询的顺利实施。
（3）施工阶段。管理重点包括：对施工方案、施工计划、施工质量、安全、成本等管控目标的控制。通过全过程工程咨询加强建设单位、勘察、设计、供货商等各方与施工单位的沟通和协调，实现多方与施工的融合。
（4）试运行阶段。管理重点包括：对试运行方案、试运行过程的控制，以及对试运行问题的解决。处理与解决此前各环节的原因导致的问题，通过对试运行过程的总结和经验积累，提升全咨质量和效率。总体上，通过各阶段与多专业的控制、协调、管理，实现全咨过程目标统一、控制性提升，确定项目执行过程中建设需求与边界条件，促使多环节的深度融合，多种方式弱化或解决分歧、以全局思维解决问题。
2全咨单位与各参建单位的协调机制
在全过程工程咨询模式下，全咨单位作为甲方委托的“大管家”，应在项目总体目标框架内，组织协调各级承包商、供应商、设计单位、监理单位等参建单位构成项目管理平台，整合各方目标，制定项目管理规则，坚持以协议、合同规定项目各方的责、权、利，以此为基础建立科学、高效的项目管理模式。一般来说，项目的协调机制包括内部协调及外部协调两个方面。内部协调是为了减少管理损耗，外部协调是为了给项目创造良好的外部环境。实施全过程工程咨询时，应根据项目情况，确定项目实施过程中的协调重点和难点。在对内协调方面，要做好信息的搜集、整理、分析与传达工作，做到搜集有效、整理完整、分析全面、传达及时；应定期收集、汇总、上报各参建单位工作计划完成情况，定期或不定期召开工作计划协调会，分析存在的问题，并汇总处理建议和解决方案，报建设单位审批后组织实施。力争做到各参建单位间工作关系、信息接收的无缝对接，为工程的顺利实施打下良好基础。在外部协调方面，应关注项目筹建办公室内部各部门和外界社会资源之间的协调关系，对于政府投资项目，尤其要加强与各级政府以及政府各职能部门的联系，与这些职能部门建立畅通、有效的沟通机制，并充分预测各种工程实施影响因素，针对这些因素及时与政府部门沟通。
结束语
发展全过程工程咨询是我国工程建设组织模式改革的重要举措，是我国各省市大力推进的工作内容。本文提出了我国全过程工程咨询发展需要重点关注的五个问题和解决策略，为我国工资咨询企业实施全咨提供了借鉴。全过程工程咨询在我国尚处于起步发展阶段，各咨询企业及各地区主管部门应对前期试点的经验、教训加以总结、宣贯，推动全过程工程咨询在我国的发展。
参考文献
[1]巨志剑，师永健，刘涛，等.全过程工程咨询之实践与思考[J].建筑经济，2020（6）：22-28.
[2]皮德江.全过程工程咨询委托模式研究[J].中国工程咨询，2019（7）：29-32.