薛飞
陕西科利达科技实业发展有限公司 陕西省
摘 要：
本文以佛坪县县城供水扩建项目为例，根据项目实际情况对项目现场人员水平情况、管理体制、成本控制意识等问题进行科学系统的分析，得出项目管理对于施工成本的影响，进而提出在项目管理过程中的管理对策，最终给出在新项目管理过程中成本控制方面的建议。
关键词：项目管理；施工成本；成本控制。
引言：
通常情况下，在施工项目管理中，提高管理人员能力，健全管理体系，提高员工成本控制意识，不仅可以加快工程进度，也可以节约施工成本。项目管理人员的综合素质，企业的管理体系，员工的成本控制意识对于施工成本的影响不言而喻，这里主要讨论项目管理对于施工成本的影响。
1、项目管理现状
文中以佛坪县县城供水扩建项目为例，通过人员综合素质、管理体制、成本控制意识等三方面进行分析，展现出项目管理中存在的问题：
1.1人员整体综合素质偏低
项目部管理、技术人员共有6人，人员配备严重不足且综合素质偏低。
1.1.1 现场技术人员
技术人员虽具有较强的技术素质，但人文及管理素质较弱。在实际管理中缺少沟通能力。一方面技术人员缺乏沟通技巧，经常与工人争吵；另一方面技术人员在技术安全交底中不能够结合实际，造成虽有交底但在施工过程中无法达到预期目标。
1.1.2 现场管理人员
现场管理人员虽具备现场经验储备，但欠缺有效的管理素质，无法将经验储备与实际管理情况衔接。技术人员反馈的问题，没有明确解决方案；现场管理人员不够了解情况，人员安排时重点环节较少，次要环节冗余。不注重自身修养，经常训斥他人，造成强烈不满懈怠工作问题。
1.1.3 项目管理人员
项目管理人员主要包括项目经理、项目技术负责人，他们影响着项目的质量、安全和进度。项目管理人员在实际管理中未经过培训考核，凭经验处理、凭权利做事，按个人意愿处理问题，造成管理中信服度、员工凝聚力差等问题。
1.2管理体制不健全
1.2.1管理部门不健全，人员配备不齐全
企业管理体制不健全，一方面表现在为节约成本随意减少管理部门，出现工作表面化和互相推诿的情况。另一方面致使工作不能贯通，如缺少材料管理部门出现材料领取、退还混乱，统计不完善，影响后期竣工资料整理。
1.2.2 管理层混乱
项目经理需要绝对的领导权力，但公司安排亲属管理项目材料、干涉项目管理，导致混乱。例如项目经理按照项目进展准备材料，但因材料管理人员导致材料延误，项目经理作为第一责任人承担工程延误责任，但材料员是亲属，无法从本质解决问题。
1.2.3 激励与惩罚措施不全
项目部对于员工工作没有相应的激励与奖惩制度，不能激发员工的积极性，仅做职责内工作；缺少惩罚措施，导致项目人员认为工作失误对自己没有影响，意识中对于犯错误成本不够重视。
1.3成本控制意识不强
1.3.1 材料采购混乱
需要材料种类多、杂，实际采购中无法明确分类。尤其一些小的消耗品、工具类，采购人员下单不详细，导致材料缺少二次采购；小宗材料采购，项目部考虑到项目较远提议自行采购，但公司安排必须经由公司采购，造成人员机械闲置、费用增加。
1.3.2 过程管理不科学
虽然公司要求项目部先算后做，但实际常出现边干边算或先干后算，主要因项目部人员配备不齐全导致施工过程中对材料、人工消耗没有前期控制措施，只能根据实际情况而定；项目部配备有材料、技术人员，但没有专人进行整合，无法及时了解项目盈亏。
1.3.3 签证手续不及时
管理人员存在固有思想，成本意识不强，没有合同观念，对于一些不牵扯重大利益的问题不及时办理签证手续，意识需要办理签证手续的问题，遇到监理、业主推脱时，没有及时采取措施。
2、管理现状对于成本影响
2.1 人员素质对于成本影响
首先，现场人员业务素质不高、技术不熟练，造成现场工作安排滞后，机械、人员和材料浪费；其次，现场管理人员素质不高、能力不足，造成项目技术力量的冗余、浪费；最后因管理不当导致施工总体安排不协调，同一工序不同专业多次施工，影响施工现场进度及质量。
2.2 管理体制对于成本影响
项目管理部门设置不健全，阻碍日常生产。第一，各部门对未明确分类的工作相互推诿，影响建设进度与质量进而影响项目资金；第二，多层领导对问题相互推卸责任，妨碍项目进展；第三，公司没有根据实际情况制定合理采购计划，导致采购有误，影响施工进度。
2.3 成本意识对于成本影响
成本意识不强，具体包括：第一，节流方面对于项目现场材料、人工的消耗预算不合理。施工过程中随意领取不登记，剩余材料不及时退回；人工方面不按照预算合理支配，随意调配；第二，开源方面不重视现场增加部分，未及时报签证，造成结算困难；第三，材料供应方面未及时采购，导致供应不及时影响施工安排，出现窝工，造成成本浪费。
3、管理对策
3.1 强化人员素质
加强人员素质主要包括：培训提高、改变管理、技术帮衬和新技术应用。
加强项目部人员教育培训、提高综合素质，既增强技术能力又提高管理能力；完善管理体制建设，建立奖励激励机制；开展“师徒互帮”活动，促进项目内部人才培养[1]；改变管理方式，实施人员精细化管理，以项目经理为核心进行项目班子建设[2]；强化人员学习制度，定期进行成果检查；进行项目管理技术创新并推广新技术、新科技应用。
3.2健全项目管理体系
建立健全项目管理体制，有助于项目管理、提高项目进度和质量。具体包括：
完善项目管理部门，人员配备齐全[3]。完善的管理体制能够对项目的人员控制、材料进场、施工的进度等问题进行详细管理及有效监督。
建立项目部核心领导，避免多层领导。应制定一般问题直接反映上级，重大问题核心领导决策，对下明确问题解决方案。
建立奖惩、问责制度[4]。适当的奖励，可以激发人员的积极性、提高项目产能。必要的惩罚制度是对责任人的一种警告，防止出现“干与不干一个样”的情况。同时应建立问责制度，责任落实到人。
3.3提高成本控制意识
作为一个企业，盈利是动力，因此项目成本控制至关重要。项目成本控制应做到工作职责详细划分，成本控制思路理清。项目管理人员首先明确自己的工作职责，理清施工队伍人材机使用量；重视过程检查，加强交接工序检查；增强资料管理，及时做好变更索赔[5]资料，便于后期结算。现场机械严格管理，最大限度节约机械部分资金；项目建设过程人材机费用中，材料浪费最严重，提高项目材料配比核算，严格控制材料领取；加强外围协调工作，促进工作稳步进行，更大限度杜绝人员、机械浪费。
结语：
项目建设中，施工成本影响因素众多，成本的控制不仅需要素质过硬的项目管理人员，健全的项目管理机制，强烈成本控制意识，也需要项目人员对于进度、质量、安全之间关系的处理。更重要是形成一套系统化、制度化的成本控制制度，提高现场人员成本控制意识，将被动控制转变为主动控制，达到人人懂成本，人人控制成本的目的，不断提高项目成本管理能力，促进项目可持续发展[6]。
参考文件
[1]张永生.师徒制是有效的人才培养手段[J].团队管理.2008.10:93-94
[2]于世亮. 浅析如何建立以项目经理为核心的成本控制体系[J]. 致富时代月刊, 2010(9):86-86.
[3]姜尧. 浅谈项目施工管理[J]. 城市建设理论研究(电子版), 2017(21):51.
[4] 黄接. 建筑施工安全管理浅议[J]. 经营管理者, 2012(19):325-325.
[5]刘学.浅谈如何做好变更索赔工作[J].城市规划与建筑设计.2013（9）.256
[6]于涛荣.浅谈如何提高现场管理人员的成本控制意识[J].工程技术（全文版）.2016（8）：00159-00160