刘健 刘超
杭州临安融成置业有限公司 浙江杭州 311300
摘要：现阶段，房地产行业面临着严峻的市场竞争，随着房地产企业规模与数量的不断增加，工程项目由单一项目向多业态与多项目的方向不断发展，所以在发展过程中更为重视经营与管理。因此，房地产企业必须积极调整传统发展模式，确保能够适应于房地产行业发展的新形势，通过构建运营体系能够进一步的提高企业管理效能。本文对精细化管理在房地产企业工程项目中的应用进行分析，以供参考。
关键词：精细化管理；房地产企业；应用
引言
房地产工程管理是对房地产工程建设全过程的综合管理，涉及的内容比较广泛，管理的主要流程也比较复杂，对一线管理人员综合素质和综合能力要求比较高。一线管理人员想高质量完成自己的本职工作，可以从设计、施工、质检、验收等方面着手。
1项目管理概述
房地产开发中的建筑工程项目管理需要明确几个概念，进行项目管理工作需要一定的开发管理及规划管理工作的辅助与支持。开发管理是企业在进行项目管理过程中的重要环节，是对项目工程进行监控的关键，实现开发管理需要对各个方面开展规划管理工作。在房地产工作中进行组织管理的部门主要为工程部门，它涵盖了许多方面的内容，其中包含对建筑工程一系列工作的质量监控与相应的合同监控。规划管理主要是针对房地产开发商在对楼盘建设及设计前进行的规划，是对新的建筑工程前成本的监控。规划系统的建立对整个工程的规划管理起到一定作用，能够对当前规划管理水平及规划设计产生影响。在工程建设的过程中，进行施工管理工作是必要的，针对各个施工工作的各个部分，需要由工程管理各个部门进行负责，从而确保日常房地产工作的正常运行。
2房地产企业工程管理模式探讨
2.1职能管理模式
一般情况下，房地产企业都会设置专门的管理部门，工程管理部门主要就是为每个工程项目提供全面的监控和指导，每个项目都有一名专门的工程项目经理。管理的组织结构主要是分层的，工程管理人员继续介入房地产市场管理核心领域的职能领域，这些领域不仅要经历日常管理和指导工作，还要专门针对整个项目过程中出现的问题进行协调和处理。随着时间的推移，寻求合理应用程序管理的公司需要提高其员工的整体管理水平，同时提高员工的整体质量。但在工程项目管理的现阶段，领导能力总体不足仍存在问题。
2.2矩阵管理模式
伴随着我国经济的快速增长，我国房地产组织的规模和数量不断增长，全国多个城市或城市的许多项目都在发展，从而使改善管理成为企业的优先事项。我国大多数房地产组织现在都采用矩阵管理模式，其中管理结构分为三个垂直类别:从总部到区域中心，再到实施，三重管理模式不仅需要总部的整体管理，还需要整个企业管理，而且需要最低一级的效率。我们国家最大的公司，z .B. Vanko，利用职能和项目职能相结合的方式，制定了确保企业可持续性的矩阵管理模式。
3房地产工程管理的主要流程
不论是大型房地产工程，还是中小型房地产工程，均有明确的、科学的、标准的管理流程，房地产工程管理的具体流程包括招投标、设计、施工、监督、控制、验收、移交等。之所以要策划并制定房地产工程管理流程，是因为管理人员可以有效管理控制质量、成本、技术等相关因素，保证可以顺利完成房地产工程的开发与施工任务，实现预期设想的目标。现阶段，我国房地产工程项目数量越来越多，部分房地产开发企业所使用的管理流程、管理方法已经不适应房地产行业发展趋势，房地产开发企业要想不被快速发展的行业所淘汰，必须与时俱进地革新房地产工程管理流程。
也就是说，房地产开发企业的负责人需要在了解房地产发展趋势、客户实际需求、工程管理重难点等信息后，有目的性地革新房地产工程管理的主要流程。
4精细化管理在房地产企业工程项目中的应用策略
4.1建立并完善项目质量管理体系
要使精细化管理在房地产企业工程项目中得到有效应用，所有工作必须在完善的体系下进行，才能确保工作本身具有高水准的规范性，进而充分发挥该工作本身应当发挥的作用，精细化管理在房地产企业工程项目中的应用也是如此。在相关体系及内容的设置上可分为项目施工及项目服务两大模块，其中项目施工包括土建工程、景观工程及精装修工程等，而这些工程的施工管理及监管工作均需要以保障质量为前提，此时的质量保障需要对原有的质量保障理念及思路进行更新，使质量管理保障具有全面性及精细化的特点。在管理整体工程施工质量的同时，对不同工程中的不同内容（如材料、工序、工艺等）也执行详细的管理措施，还可借助样板工程的做法对施工流程及工艺进行优化，做好质量的把关工作，减少工程项目的质量问题。此外，还可引入由多方构成的第三方评估机构，从业主、开发企业及社会或国家层面对工程质量进行管控调查，进一步推动质量管理体系的完善与精细化。
4.2在项目成本及人力资源上应用精细化管理
目标成本是工程项目成本相关中的重要内容，对于整个工程项目成本控制工作具有决定其上限的作用。目标成本管理的目的是明确项目本身的目标利润，而在项目施工的过程中，成本管理工作会从目标成本管理转向动态成本管理，后者是指项目的即时成本，这是由于房地产工程项目往往会耗费较多时间，其成本会出现动态变化的特征，而精细化管理则可应用在这一过程中。精细化管理在工程项目成本中的应用需要强化对动态成本的控制，并建立起相应的成本预警监督机制，进而反馈项目动态成本的变化，以便各种管理措施及方法的应用。除此之外，在项目完成后还需要进行评估工作，即所谓的成本后评估，其目的是对项目的整体建造成本进行评价，以用作后续工程项目的参考资料，因而也是项目成本管理中的关键内容。
4.3完善人员管理计划
相关工作人员管理制度的建立是确保工程顺利开展的保障，对人员的管理需要从技术管理以及安全意识方面入手。在确保相关工程人员安全意识的基础上，提升施工人员的技术水平与专业能力。首先，开展定期的专业化技术教育工作，通过引导组织施工人员参与顶级的专业化培训，丰富并巩固个人专业理论知识，将实践工作与理论进行结合，从而提高施工人员的专业素养与综合素质，进而提升建筑工程建设的质量。其次，施工工程管理人员同样需要进行专业化培训。通过增强个人管理意识，丰富个人知识储备，从而确保相关管理制度工作的开展与相应管理工作的科学性、有效性。最后，建立健全安全管理条例。通过安全管理标准的设立，对施工过程中施工人员的操作行为进行监督，从而确保每位施工人员安全防范工作落到实处。
结束语
总之，当前我国房地产开发过程中建筑工程项目管理工作存在一定的问题，相关人员需要在发现问题的过程中总结问题，在总结问题的基础上获取经验，在把握国家政策及市场环境的基础上，对我国当前的建筑项目管理工作进行调整与完善，从而实现我国房地产业的绿色、健康、和谐发展，实现建筑行业的完善与进步。
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