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摘要：EPC工程总承包模式在我国工程行业中得到了较为广泛的应用，其能够大幅提高整体工作效率，降低管理的难度，实现良好的发展目标。但是，由于EPC工程总承包项目的工程造价缺乏科学分析与基础定位，因此，实践过程中经常会出现各种的问题。为了解决这些问题，需要分析当前的管理现状，并采取有效的改善措施。论文分析了EPC工程总承包的基础概念，阐述了其存在的主要问题，并深入研究相关改善策略，以供参考。
关键词EPC工程；总承包项目；成本控制
引言
随着我国的不断发展,建筑业也在不断进步。与此同时,建筑行业的竞争越来越激烈,建筑项目的投资项目逐渐增多。为了更好地控制建设项目成本,获得更好的经济效益,我国建筑业逐渐采用EPC总承包模式。EPC总承包（工程总承包）是指以业主实际需求为依据，对工程项目建设过程中的设计、采购、施工等阶段实施全过程的工程承包，也称交钥匙工程。此模式下工程费用基本上为总价包干，对于建设单位能很好的控制建设项目总投资，但对于工程总承包商来说能否在总合同费用下完成工程项目成为项目盈亏的关键，因此,有必要科学合理地分析工程总承包模式下的成本控制要点,以实现工程总承包商的利益最大化。
1 EPC工程总承包的基础概念
EPC工程总承包概念主要指企业接受甲方的委托后，按照合同要求的相关内容对建设项目的基础流程进行分割承包或全部承包。在这一过程中，承包企业需要针对施工过程中出现的相关情况进行处理，保证工程竣工后的质量，并合理分配资金的投入。在EPC承包模式中，还会包含项目初期的相关设计工作，需要针对施工建设的内容进行合理策划，使其能够与后续的组织与管理实现良好的融合。同时，还应当对建设过程中需要应用的特殊施工设备进行采购与管理，使其能够正常运行，达到良好的建设效果。最后，建设项目内部的相关细节以及运行过程中的技术培训也需要承包企业落实，并确保其能够达到良好的实施效果，降低出现问题的概率，为后续的工程建设提供优质条件与基础。
2 EPC工程总承包项目造价管理中的主要问题
2.1缺乏科学的成本管理方法
EPC工程总承包项目的顺利推进要由特定的人员执行相关工作，此时管理方法的选择极为关键，若盲目执行方案易出现事倍功半的情况，难以在特定的时间内达成建设目标。各部门人员都是成本管理的参与主体，彼此之间应形成紧密配合的关系，此外还要以先进的管理理念为引导，以科学的管理手段为工具，切实做好各项成本管理工作。但从现阶段实际状况来看，总承包单位内部人员的成本管理工作在理念和方法上都存在较强的滞后性，导致成本管理无法落实到位。
2.2承包商风险过高
通常情况下，EPC工程总承包合同采用总价处理方式。但是，这种方式大幅度增加了承包商的基础风险，并导致项目的风险也出现了间接转移的问题。同时，这一管理模式主要应用于资金投入规模较为庞大的项目，此类工程内部的企业数量较多，整体建设周期长，导致相关风险过度集中于承包商处，严重削弱了整体建设的安全性，不利于企业的进一步发展。
2.3管理人员经济观念淡薄
总承包单位是推动项目发展的重要主体，各岗位员工应共同携手做好成本的管理工作，所有员工理应具有较强的经济观念以及实际工作能力，以便创造更可观的经济效益。从实际状况来看，总承包单位虽然根据各岗位的工作特点确定了相应的职责，但实际工作中各自为政的局面普遍存在，例如技术人员高度注重对技术的应用以及对质量的追求，所采取的方案高度可行，但其对成本需求异常增多，项目经济效益较差；对于采购部门而言，渴望获得高质量的材料，则必然会付出更多的采购成本，甚至出现材料浪费现象。
3改善EPC工程总承包项目造价管理的策略
3.1设计优化及工程变更成本控制
EPC项目进场后要根据现场实际情况进行深度设计，在此期间的设计优化是总承包方控制成本的关键环节。在满足建设单位招标需求以及工程技术要求的同时，最可能的进行设计优化，通过优化系统流程、优化建造物结构、利用新工艺新材料、优化工程量等大幅降低工程施工成本，最终实现经济效益最大化。最终设计一经监理和建设单位审定后，在施工过程中就要严格控制变更，施工人员应通过学习了解一般合同的内容、施工范围等,了解变更后的影响，充分考虑各因素引起的变更,用有效的方法调整和修改,防止工程变更的情况发生。
3.2开展市场调研
EPC工程总承包项目的显著特点在于成本风险高，在此背景下承包商要高度注重准备工作，积极开展市场调研，多角度识别成本风险因素，对成本管理工作形成系统性的认知。例如，从现有的资料出发评估预见性的费用成本，并罗列出各类不可预见的费用。大量工程经验说明，若投标人在面对项目风险时缺乏全面的评估，一旦爆发风险将显著提高成本，无法达到预期的成本管理效果。由此表明，总承包商要以主动的姿态做好调研工作，根据所得的结果做出评估，较准确地界定合同风险，以便给成本管理创设良好的条件。
3.3审核设计变更
工程项目建设环境复杂，设计变更在所难免。对此，总承包商要打破独立发展的局面，积极与设计单位以及施工单位沟通，携手做好图纸会审等相关工作。同时，总承包商还需要与业主方沟通，双方对设计意图形成共同认知，以免产生分歧。若由于某些因素而导致设计变更时，则要加强对变更内容的审核；变更的执行过程中要采取强有力的监督和控制手段。例如，分包人提出签证申请后则要交给专业人员审核，客观评价签证范围的合理与否，再按照规范有序执行相应的流程；此后各参建方共同商讨，以合同内容为基本依据，准确核算签证工程量，最终完成设计变更的各项审核工作。
3.4分散基础风险，强化采购成本控制
针对承包商风险过高的问题，应当采取有效的风险控制与分散措施，结合EPC工程项目本身的情况，避免风险过高引起的诸多问题。同时，还需要在材料设备的采购阶段采用成本控制措施，通过招投标方式，选择合适的企业进行后续建设。在这一过程中，还应针对材料与设备进行市场调研，并利用筛选的方式选择可靠的提供商，还可以根据实际情况建立长期的合作关系，并应用适当的机制进行管理，实现良好的造价管控目标。通过对商品进行深入检查，有利于保证商品的基础质量，避免其出现不良问题。此外，相关部门还需要强化对采购流程的管理。确定材料与供应商后，快速成立采购管理小组，并要求专业知识丰富的员工进行合同管理。在必要的情况下，针对物资成本进行预先估算，并准备一定的余量作为备用储备，降低后续出现问题的概率，实现良好的造价管理目标。
3.5项目竣工验收成本控制
竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了工程的验收和移交工作，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会支付最后的工程款。因此，工程完工后尽快履行验收手续，完成工程竣工资料整编，及早交“钥匙”办理竣工结算，避免因竣工验收移交拖延而无限期占用资源，发生不必要的成本。
结束语
EPC工程总承包项目开展过程中，成本风险管理是重要的工作，从现阶段的成本管理状况来看，存在方法不当、力度不足等不足之处。对此，工程总承包商需从市场调研作为切入点，做好限额设计工作，严格审核设计变更，与优质的供应商合作以便降低物资采购成本，从而给项目的顺利推进提供支持。
参考文献
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