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摘要：薪酬和绩效管理是国有企业人力资源管理的重要组成部分,然而目前部分国有企业存在薪酬和绩效管理体系不完善,薪酬结构不合理等问题,在一定程度上影响了企业的发展,不利于激发员工的积极性.因此,探讨国有企业薪酬和绩效管理存在的问题并提出解决方案有着重要的现实意义.基于此,针对国有企业薪酬和绩效管理中存在的问题进行了合理分析,并提出了相应的解决方案。
关键词：企业薪酬；薪酬管理；绩效管理
引言
在国有企业改革不断深化的新时代，现代企业制度已经成为国有企业的重要发展方向，而且国有企业也已经从人事管理向人力资源管理转型，薪酬福利管理工作得到了加强，对于促进人力资源管理工作深入开展具有重要价值。从国有企业薪酬福利管理的整体运行情况来看，尽管普遍都具有一定的科学性，而且也能够发挥积极作用，但个别国有企业薪酬福利管理工作还存在一些不到位的地方，需要认真地加以改进。
1薪酬和绩效管理在国有企业中的意义
薪酬对于国有企业而言，是一项重要的成本费用，是国有企业员工通过提供劳务而获得的相应经济报酬，可以是货币形式的薪酬支出，也可以是非货币形式的补偿与回报支出，这是目前大家都能理解的概念；薪酬对于个人而言，是其劳动所得、是其生存之本、是其能力的价值体现、也是其人生之目标。而薪酬与绩效管理之间是有很大区别的，绩效管理是指国有企业主要负责人、各部门管理人员或普通员工依照企业的发展战略目标，完成的各项工作规划以及应用绩效结果来管理的过程，是国有企业自身为了创造价值而实施的管理手段。不断提升部门与个人的工作成绩、保障企业可持续性发展、最终实现企业利润最大化是绩效管理最重要的目标。在国有企业发展过程中，薪酬绩效可以激励员工的工作积极性，提升员工工作效率，从而提升企业可持续发展水平，因此，薪酬与绩效管理这两项工作不能单一进行，而是要相辅相成、相互平衡相互促进，否则，无论哪一项存在问题都会对另一项的管理造成不利的影响。
2国有企业薪酬管理和绩效管理存在的问题
2.1绩效管理组织机构缺位
国企经营者考核体系中以企管部门为主，并且将绩效考核与具体经营者的薪酬和奖励等相结合。国企领导干部绩效考核过程中主要凸显组织部门的作用，考核结果与被考核人的任职相挂钩由此可见，不同层次的人员绩效考核由本级别的部门负责，缺乏更高级别的组织管理部门，难以有效发挥和体现绩效考核的协同性作用。
2.2薪酬管理制度结构过于简单化
就现阶段而言，我国大部国有分企业都会因为员工所在的岗位和技能来制定工资，一部分企业员工会因为在企业中无法得到上升的空间，不管自己怎么努力，表现得如何出色，都只会拿到自己所在岗位的工资；并且自身得到的工资也不会因为工龄的长短进行调整，哪怕企业员工自身具有较高的技能水平，也不会得到丰厚的薪酬。这样就会大大降低企业员工对工作的积极性，如果靠着技能得到相应的工资转变为依照工龄长短获得的工资，这样对于企业工作时间短的员工来没有公平性，如果企业根据职工所在的岗位和所具备的技能来获取薪酬，那么企业员工就更没有提高工资的机会了，时间久了，就会影响企业员工积极工作的心理状态，无法真正的发挥企业员工真实水平。
2.3国有企业现阶段的激励机制有待优化
就现阶段国有企业的发展状况来看，岗位绩效管理等方面的机制有待完善，目前的激励机制在员工进行工作、绩效考核等方面无法发挥真正的作用，这就会在极大程度上造成国有企业发生员工薪资待遇不公平以及人才流失等问题，企业员工奖励机制的匮乏、工作人员的薪酬与实际业绩不对称、相应的工资薪酬不公平这一系列的问题，这些都会在极大程度上导致工作人员失去工作的热情以及积极性。导致许多工作人员在工作中安于现状、不作为、不思进取等，从而大大的影响到国有企业的发展利益，使得国有企业的发展速度大大下降，相应的市场竞争力也会大幅度下降。
3 完善国有企业在绩效管理的对策与建议
3.1 明确管理职责，正确认识绩效管理
在实行绩效管理过程中，要让员工们先明白绩效管理所带来的作用与实践意义，让员工们去感受到绩效管理对自己的好处，比如实实在在的薪资提升、岗位晋升等，再去谈工作能力的事，“画大饼”是一贯手段，但并不能常“画大饼”，长而久之员工则会表现出充分地不信任，缺乏应有的耐心;同时，在绩效管理者身上，每个人必须要明确自己应尽的职责所在。
3.2 合理设计目标，规范开展绩效管理
由于不同企业在不同部门与不同岗位上均存在明显的差异性，因此在构建规范的绩效管理系统上必然会面临着各种兼容性问题。固然，学习先进企业的绩效管理十分重要，但并不意味着一味盲目去照搬，必须要根据企业性质与自身实际情况，合理去明确不同岗位之间的职责，再根据职责以量化方式去分化绩效目标，明确员工在这些绩效目标中应保持怎样的工作态度与工作效率，同时还要能够根据目标完成的结果去合理构建考核评价标准，确保评价结果的准确性，才能够更好地促进员工的成长。拿生产部门的装配车间来讲，可以根据生产计划的完成状况与装配计划的定点准时完成状况、产品出现返工重做或者返厂返修的状况、出现产品事故损失的金额等来制订绩效定量指标，还要能够针对产品的原材料损耗状况与辅助用品损耗状况来合理增加绩效定量指标，充分提高绩效目标的定量化与准确性。
3.3 加强沟通交流，构建绩效沟通体系
规范系统的绩效管理体系必然离不开与员工之间的充分沟通与交流，只有在沟通交流过后才能够确保针对性地提出对员工的改进建议与评价，保障绩效管理的真正作用。针对现如今“好面子成风”的现状，必须要严格构建应有的绩效沟通体系，让员工们感受到绩效管理的透明性与公开性，同时在不断沟通之下倾听员工的想法与建议，不仅能够增强员工对绩效管理体系的认同感，同时在相互进步中更有着极为明显的作用。
3.4 提高培训力度，确保公平公正公允
要保障绩效管理的公平性、公正性、公允性的三大原则，必须要进一步提高培训力度，在培训中提高绩效管理者的综合素质。身为管理者与考核者，必须要具备端正的思想素质与行为原则，确保在绩效管理中保持赏罚分明、公正公允的原则，还要能够对管理者的知识结构进行培训，确保绩效管理的量化考核目标真正落实到每一位员工的实处，确保绩效评价结果更具真实性与可靠性。
结束语
多数国企绩效考核处于起步阶段，绩效管理大多停留于概念，需要强调绩效管理是循环，从绩效计划，反馈到考核结果应用形成闭环，促进被考核者达成目标，考核是绩效管理的最后环节，绩效工资是考核结果的应用方式，将目光聚焦在如何实现绩效改善层面。公共服务价值难以衡量，不同区域针对目标群服务难以建立完全公平的标准，国企绩效考核结果存在非量化的因素，必须对事业绩效考核持续改进。
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