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谈国企技改项目管理的认识岳华

发表时间：2021/7/19 来源：《基层建设》2021年第12期作者：岳华

[导读] 在国企原有的职能式管理模式下，如何推行项目管理，本文从理论上结合国企的特征阐述了技改项目管理的认识

        中国航发湖南动力机械研究所湖南株洲 412002
        摘要：在国企原有的职能式管理模式下，如何推行项目管理，本文从理论上结合国企的特征阐述了技改项目管理的认识，以及对项目管理中关键要素目标、工具、人力资源的认识，通过某技改项目管理的案例更深入探讨了国企技改项目技术管理、计划管理、人员管理的重要性。
        关键词：国企；技改项目管理；认识

        一、引言
        项目管理就是为了完成一个特定任务或者目标而去计划、组织、鼓励员工、控制资源的一个过程或活动。在有限资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。某国企技改项目管理而言就是在服务于科研任务的前提下，计划、组织、鼓励员工，控制资源实现项目既定目标。
        二、项目管理要素分析
        如何组织好一个技改项目，归根结底是控制好三要素：“目标、工具、人力资源”。
        目标：设定好一个合理的建设目标，这是一个好的项目管理永恒关注点，不管后续建设、人员安排都是为目标服务，也是项目存在并发展的根本价值所在，这也是技改项目管理团队、设计团队、使用团队一个共同的目标。高科技产品的技术难度大，为了更好的为科研任务服务，更好的利用资源，使用团队需要更多的参与设定这个建设目标当中。同时考虑将技改项目的设计团队和使用团队合二为一，利用项目管理中的第二大要素：工具进行项目的推进管理。
        工具：具体的说，包括软硬两种类型，软的工具包括项目管理流程和方法，通俗点说就是资源。如何合理利用资源，充分发挥其优势，并不像看上去那么简单。一个企业选择了哪一种管理理论，然后制定出一套什么样的流程制度，始于企业的特质、文化、组织架构等，必然也会导致相应的因果关系。因此，作好项目经理带好团队，必须先明白企业与其流程的内在联系，就像是土地和庄稼一样。生搬硬套强行改造流程，或者随波逐流被动跟随已有流程，都不是可持续长久发展的做法，必须基于企业特质、流程、组织架构及其文化内涵和行为模式，以发展和批判的眼光去实践建立适应企业现状的管理流程和管理方法，并不断改进提高。
        团队：第三个因素，也是核心就是人力资源，也是技改项目管理的根本所在。谈到人的问题，最难的是现有国有企业几乎都是一个矩阵式的组织架构，一边来自于职能部门，一边来自于项目管理部门，孰轻孰重，还需仔细拿捏。我自己的感受就是“头疼”。一个被同行证明过的项目管理流程，会水土不服，其实原因很简单，流程是死的，静态的，人是活的，有思想的，归根结底，人是自主的，很难及时转换思维，换句话说，就是很难和新环境、新人文融合到一起。
        作为国企技改项目的管理，存在他的特殊性，技术难度大，带有一定的研究性质，如何调动人员的积极性，发挥技术人员更大的能动性和创新性是一个绕不开的话题。
        三、国企技改项目管理案例
        以某技改项目管理为案例，该项目主要是一台试验器的建设，这台试验器前期因使用团队的需要提出了试验的要求，项目管理团队在组织讨论的基础上形成了建设试验设备的决策以及要达到的标准。在现有矩阵式管理模式下，组建项目管理团队，包括管理人员、设计人员、使用人员等。项目的执行参照以下项目管理的具体流程执行。

        图1 技改项目管理执行流程
        项目建设管理过程中，必须把握几个关键点，以提升项目建设的时效性、可行性、经济性、可靠性。
        1、目标的确定
        作为高科技产品的研制单位，项目目标的确定尤其重要，目标的确定决定了整个项目成败的关键。在试验器的建设过程中，用于确定目标的时间占比是相当长，据统计分析几乎可以达到40%左右。从项目的初始任务提起，到设计团队、使用团队人员充分沟通交流，再到试验器的方案设计、工程设计，聘请国内外专家进行评审为目标的设定把关，为项目的可行性保驾护航等，一系列工作均是为确定目标服务。
        技术论证充分的基础上，经过立项、可研、初设等过程后，达到设备的建设并满足科研任务的需要才是评判项目成败的终极目标。基于现有的矩阵式职能管理模式下，要有效推进项目的执行，必须制定周密的计划，并精心分解，以解决跨职能部门、跨专业带来的阻力。
        2、计划的制定与执行
        在确定了目标后，借助有效可靠的软件工具，包括甘特图软件、project软件等制定切实可行的、分解到每个单元体的、可执行的全生命周期计划，分析计划的关键路径，抓住计划执行的关键问题所在，借助各方力量，以目标为导向，实时调控，以确保项目进度。详见图5某项目的详细计划。

        图5 某项目的详细计划
        制定计划只是项目执行过程中的一环，同时辅助项目例会管理制度、班组例会管理制度，定期通报项目的执行情况、存在的问题等，达到高效推进项目执行的目的。
        3、项目团队积极性的调动
        本文推崇从两方面入手解决项目团队人员积极性调动的问题，一是主观上积极性的激发，高科技产品配套的技改项目是具有一定创新性、挑战性的，对成功完成项目的团队首先要从精神上予以肯定，比如成立创新基金或者制定创新科技奖等之类的，让团队成员在精神上能产生一定的荣誉感；二是在物质上予以一定程度的满足。根据项目计划，在建设周期内设定关键的里程碑节点，根据项目投资额度的大小，提取相应的费用作为奖励，在组建的项目团队内根据计划节点、工作量、贡献的大小、承担工作的重要程度，在项目初期制定专门项目奖的分配方案，每个里程碑节点进行项目奖的发放，以提升团队成员的积极性。
        同时，项目团队管理者要与企业现有的职能管理部门、以及企业内部更高层管理者做好充分沟通协调，企业管理者们给项目团队做好充分的授权，并且及时排忧解难，为项目团队的执行保驾护航。
        四、结论
        在国企现有职能式管理模式下，组建团队高效推进项目的管理，是一个值得不断探索与完善的课题，是一个管理层面需要不断深入思考的问题，是一个提高效率事半功倍的管理方向。
        参考文献：
        [1]哈罗德•科兹纳，项目管理计划进度和控制的系统方法（第12版），电子工业出版社，2008，XX
        [2]李忠秋，透过结构看世界—东西本质的思考艺术，厦门大学出版社，2008，12
        [3]李忠秋，结构思考力，厦门大学出版社，2008，12
        [4]XXXX，直升机主减试车台设计概论，XXXX，XX