中国石油天然气股份有限公司西南油气田公司输气管理处 四川成都 610213
摘要：以工程管理制度为准则，从“优化衔接”、“资源保证”、“手段更新”三方面思路出发，重点从程序靠前、优化管理机制、深化安全和质量管理手段等几个方面进行探索，使项目安全质量受控，并大大缩短工期，总结出“1464”工程建设模式，“1”是在比建设项目组更高层面成立一个协调推进组；“4”是四个提前；“6”是六个联合；“4”是运用四项手段，使项目各项领域均取得较大突破。
关键词：管道；工程；效率；方法
1前言
2020年，中国新建成天然气管道约4984千米，建设速度呈大幅增长态势。2021年续建或开工的主要天然气管道总里程预计为3050千米。【1】管网建设任务迫在眉睫，但多年的工程建设，仍然长期存在设计审查不够精准，现场管理不够深入，参建单位结合不够紧密等问题。这些以往存在的问题主要受以下因素制约，一是建设任务重；二是工期紧张；三是现场施工复杂；四是建设项目部协调力度受制约。
2内涵
“1464”工程建设模式，“1”是比建设项目部更高层面成立一个协调推进组；“4”是四个提前，采取将施工图设计提前至与初步设计同步开展，将长周期物资提前至初步设计阶段谋划，将建设团队提前介入初步设计阶段开展工程对接，将管理操作团队提前介入安装质量把关；“6”是六个联合，设立联合项目部；建立QHSE联合管理委员会；采取联合监督巡查制度；现场联合保供物资；联合开展设备调试；联合组建项目临时党支部。“4”是运用同一工程多家承包商良性动态竞争、数字化建设管理平台、“安全网格员”及“一机一监护”制度、现场实时视频监控等“四项手段”，使项目安全、质量更受控。
3主要做法
3.1顶层资源保证
即是在比建设项目部更高层面成立一个协调推进组，协调推进组从业务指导、专业协调、技术支撑三个方面对建设项目给与全方位支持，推进组定期召开分析会，及时会商解决项目过程中的瓶颈问题，居中调度全单位资源，为项目有序快速推进提供强有力的保障。
3.2做到“四个提前”
3.2.1将施工图设计提前至初步设计同步开展
提前选定施工图设计单位，全面参与到前期初步设计中，不仅把设计工作提前，而且施工图设计单位参与初步设计讨论、审查的过程，更利于理解建设单位的需求，设计中的各项矛盾能得到提前暴露和协商处置，工艺选择更加科学。
3.2.2将长周期物资提前至初步设计阶段谋划
完善手续，将长周期重要物资提前到初步设计批复甚至是可研批复之后进行采购。在取得许可的同时，为确保采购物资技术规格书、数据单的准确性，在可研、初步设计阶段安排各专业专家介入审查，及时取得长周期重要物资技术规格书及数据单审查意见，确保物资采购部提前达到采购前置条件，着手推动采购事务。
3.2.3将建设团队提前介入初步设计阶段开展工程对接
在工程还处于初步设计审查阶段，前期的核准文件正在办理之时，建设团队即派出专门工作组，前往项目所在地政府，提前汇报工作，将项目的规划选址、前期工作进展等信息及时与之交流，将相关资料提前报送，及时取得地方政府各部门的重视，并获取其对现有资料的指导。待前期工作完成时，合格的开工前手续资料同步完成，地方政府部门办理快，效率高。
3.2.4将管理操作团队提前介入安装质量把关
在土建完成及设备就位后，即派出接收单位电力管理、动设备管理、自控管理、计量管理、仪表工人员驻守施工现场，和项目部工程管理人员、专业监理人员一起对标设计图纸，旁站记录施工过程，现场纠偏，确保了施工质量，也让管理操作团队对自控逻辑熟悉到位，有利于联合调试和投运过程中的协调和问题处置，也有利于生产过程中的技术管理。
3.3运用“六个联合”
3.3.1设立联合项目部
传统的建设项目管理模式为参建单位各自设置项目部,少则5-6家，多则7-8家。这些项目部相互之间的距离通常还是有几公里至二三十公里不等。
一般情况下，各参建单位每周集中一次，参加监理例会，其余时候多采用电话联系，重要事项文函往来或会同到现场踏勘。创新管理模式,具体办法是集中租赁或建设板房的形式,将建设项目部、监理项目部、施工项目部、设计项目部、物资公司项目部、接收单位单位联合办公，并统一设置会议室、食堂等配套设施，从而实现零距离沟通。
3.3.2建立QHSE联合管理委员会
成立了主业牵头的QHSE联合委员会，每月召开联合委员会会议，宣讲相关管理要求，进行安全经验分享，总结近期工作，安排布置下步工作，同时组建由建设项目部安全管理人员、安全监理、各施工单位专职安全员为核心的现场QHSE联合办公室，共同集中办公，成为项目QHSE联合委员会的执行载体。
3.3.3采取联合监督检查
重点项目实行安全监督多级并行机制。单位QHSE监督站派驻监督员值守现场，与建设项目部安全管理员联合执行日常安全监督职责，监督水平显著提高，覆盖面更扎实，确保了现场安全受控。
3.3.4现场联合保供物资
物资采购管理部门与物资公司派驻人员值守施工现场，实现了重点地面工程建设项目部、物资采购管理部、物资分公司、与各施工单位“四位一体”联合办公新局面，强化现场物资每日跟踪。全面做细、做实、做精物资需求、物资采购、到货验收、施工部署各关键环节，为工程建设的有序推进、完成既定目标打好了坚实的物资保障基础。
3.3.5联合开展设备调试
施工、厂家、业主单位专家共同做好工程设备单体调试测试优化，组织人员分工协同，专研各种系统说明书，细分单项调试和测试步骤形成调试方案确保工程一次性测试投产成功。
3.3.6联合组建项目临时党支部
坚持党建工作与项目建设同步谋划、同步部署，成立临时党支部。临时党支部由建设项目部成员中的党员同志，以及设计、施工、监理、检测、物资公司等参建单位管理人员中的党员同志组成，在建设工地临时党支部充分体现组织关怀，定期组织集中学习和党员活动，评优选优，大大提升了团队凝聚力、向心力和战斗力。
3.4四种手段并举
3.4.1同一工程多家承包商良性动态竞争
在工程中，取若干公里线路工程为机动工作量，先不签订施工合同；在工程时间达到计划工期70%时，对各标段施工单位表单量化打分评比，主要包含效率、安全、质量、服务等因素，优胜者竞得机动工作量。从效果来看，大大提升了施工单位的施工水平，效率提升了约30%，服务质量也明显提升。
3.4.2数字化建设管理平台
借助地面建设数字化管理移交平台，对数字化管道现场管理工作进行了有效改进与完善，多措并举，通过数字化管道建设，完整保存管道信息于管道运营整个生命周期，提升项目规范化、精细化管理水平，促进工程资料收集、归档的质量与效率的提高，同时为管道后期运营维护提供强有力的技术支撑。
3.4.3“安全网格员”与“一机一监护”制度
建立“安全网格员”与大型施工机具“一机一监护”制度，以单个机组为一个网格，设置相应安全网格员。对大型施工机具要求单独设置一个监护员，实时监控安全，以此夯实施工现场“一线监护”工作。网格员和机械监护人员进行培训考试合格后上岗，进行不同颜色反光背心目视化着装管理，便于监督其履职情况。
3.4.4现场实时视频监控
工程建设项目实行视频监控手段，现场设置全方位无死角球机摄像头，监控层面有两个，第一层是建设项目部成员利用手机APP进行监控，第二层是项目管理单位设置有施工监控室，专人通过终端进行监控和调查取证，对提升项目管理水平起到了良好的推动作用。
4实施效果
采取“1464”工程建设模式，使得项目得到强大资源保证，关键技术把关到位，重要事项协调有力；工程程序靠前，工序细节衔接到位，工期节约明显；关键环节全过程管控，安全管理水平明显提升；设计方案提升明显，技术细节处理到位重点项目均较同类工程提前100多天完工投运，且安全得到受控，质量得到保证。
参考文献
【1】高鹏，高振宇，赵赏鑫，刘广仁.2020年中国油气管道建设新进展【J】.国际石油经济，2021，29（03）：53-60
作者简介：陶键（1983-）男 ，汉族，四川射洪人，工程师，主要从事天然气管道建设项目管理工作。