中国石油长庆油田分公司第三采气厂 内蒙古乌审旗 017300
摘要：长庆油田实现快速协调健康发展，必须将市场化运作作为推进治理体系和治理能力现代化的重要抓手，持续探索研究从“市场体系、市场机制、市场管理、市场营销”四个方面进行管理创新，为公司新发展阶段推进高质量发展增添活力动力。
关键词：长庆油田、市场化运作、推进高质量发展
长庆油田是我国第一大油气田企业，油田生产现场横跨陕甘宁蒙四省区，油气藏具有低渗、低压、低丰度“三低”特征，勘探开发难度较大。面对多井低产的生产特征和点多线长面广的生产实际，长庆油田大力推进技术和管理创新，将市场化作为推动油田规模效益开发的关键一招，全面提升资源配置效率，降低勘探开发成本，实现了公司快速协调健康发展。
1完善市场体系，构建统一高效的市场格局。长庆油田在不断探索和创新的过程中，始终坚持“质量为本、效益优先、市场配置”，逐步构建了“中石油队伍、社会化资源、内部模拟市场主体”三位一体的市场化体系。
1.1以中石油队伍作为勘探开发的核心力量。牢固树立“一家人、一股劲、一条心、一起干”的理念，发挥中石油内部队伍长期合作、技术过硬、攻关能力强的优势，优先安排高科技含量、高工程价值、高风险作业、重点建设项目“三高一重”工程，保障了油田建设高质量、高效率运行。近年来，优先安排中石油队伍承揽水平井钻井、体积压裂作业，用三分之一的实物工作量，创造了三倍的价值。
1．2以社会化资源作为基本建设的重要支撑。面对油田规模扩大、施工队伍短缺等现实，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，对辅助性业务、部分低端业务实施外包，既解决了基本建设力量问题，助推了企地共赢发展，又降低了工程建设成本，倒逼工程技术服务企业提高竞争力。
1.3以内部市场化作为提质增效的有力措施。将市场机制延伸到油田内部，建立“内部市场”，在内部产品、劳务等方面模拟市场运作，优化内部资源配置；实施“内部银行”管理，推进内部资金有偿使用，持续增强资金、成本管控能力；推进“内部利润”考核，实施以效益为核心的全口径预算管理，推动生产单位从“成本中心”向“利润中心”转变，通过“三个内部”模式，营造了竞争出效率、提效益、促发展的良好局面。
2优化市场机制，激发生产建设的动力活力。市场体系的高效运行，需要强有力的市场机制作支撑。长庆油田始终聚焦控投资、降成本、增效益，持续创新运行机制，推动管理升级，实现了甲乙双方互利共赢、共同发展。
2.1打造重点项目战略合作机制。对于用常规体制难以有效动用的致密气资源，积极发挥高端市场主体的技术管理优势，建立长期稳定的战略合作伙伴关系，共同推进规模效益开发。创建苏里格“5+1”合作开发模式，实施规划部署、组织机构、对外协调、技术政策、生产调度、后勤支持“六统一”和资源、技术、信息“三共享”，带动建设单位共同提质提速提产提效。
2.2推进油田公司与工程服务企业一体化运行机制。坚持规划引领、整体协同，以年度计划为依据，超前做好物探、钻井、录井、测井、试油等业务的一体部署，实现紧密衔接、减少等停。在致密油气、页岩油开发中实施大项目管理，推行平台经理负责制，探索形成产能建设包投资、工作量、产能、产量、质量、安全、环保、廉洁稳定综治的“八包”模式。与川庆钻探、中油测井、东方物探等企业共建国家工程实验室，开展多学科联合攻关，促进了科研与生产紧密结合。创建“党建联盟”，把甲乙双方项目组、作业队伍拧成一股绳，形成攻坚克难、提质增效的强大合力。
2.3健全标准化价格形成机制。面对大规模建设的投资需求，变革“按图算量、按量套价”的传统计价模式，每年根据技术进步、市场变化和价格走势，动态编制和调整造价体系，为油田增储上产和提质增效发挥了重要作用。
突出市场和效益导向，将工程技术服务市场化定额作为最高限价，推行集中规模招标，形成良性竞争，破除价格垄断，提升了建设质量效益，有效降低了开发成本。
2.4积极完善市场化服务保障机制。运用信息化、智能化平台，大力实施资源、技术、物资、安全“四共享”和水电路讯“四保障”运行机制，全面推行物资采购“工厂到现场”直达模式，物资供应周期由15-20天缩短至3天。利用钻探公司的专业优势，委托其代管部分社会化队伍，促进了队伍合规管理和素质提升。严格按进度实施项目结算，加速资金流转，解决了社会化队伍资金不足的难题。加大未上市和参控股企业在新技术、新产品研发推广方面的力度，为平抑市场价格、提升未上市业务竞争力发挥了重要作用。
3.严格市场管理，营造健康安全的市场环境。将工程质量、安全环保、依法合规作为规范市场秩序的基础保障，发挥多专业监管合力，加强关键环节管控，推动市场主体向集约化、质量型转变。
3.1突出资质审查，严把市场准入关。严格落实集团公司资质管理和市场准入规定，建立合规管理等专业委员会，健全招标、承包商、合同“三位一体”管理模式，形成了全过程的招投标管理体系和监督体系。搭建全方位的信息平台，建立了“两级审查、一级发证”的工作程序，营造了公平、公正、公开的市场环境。
3.2强化过程监管，严把质量安全关。制定实施质量提升行动计划，有序推进油气水井质量三年集中整治，落实“三个一批”刚性措施，切实增强了市场化队伍的质量监管能力。突出井控、承包商等重点领域风险管控，推进双重预防机制建设，积极推广应用全流程可视化监控系统，严格落实监管分离、交叉监督，规范工程监督程序，有效提升了本质安全水平。
3.3深化考核奖惩，严把队伍数量关。严格落实承包商退出机制，建立“黑名单”制度，每年组织一次井筒工程综合性考核，末尾淘汰5%的队伍，并对考核优秀的队伍优先安排工作量。近年来，社会化队伍总数优化减少了2000余家，实现了由“数量型”向“质量型”的转变。
3.4加强自身监督，严把依法合规关。积极构建“大监督”体系，充分发挥纪检、巡察、审计、内控等业务的监管合力，有效提升了公司治理效能。通过锲而不舍的持续整治，油田营商环境更加公平透明，合同和招投标管理、物资采购、工程建设等方面廉洁风险有效降低。
4注重市场营销，打造效益发展新的增长极。积极转变观念，强化市场意识、竞争意识，着力打造“市场引领、竞价开放、一体联动、以销促产”的营销体系，努力实现量效齐升、优质优价。
4.1积极探索分类营销新模式。理顺营销管理机制，打造统一的产品销售平台。精细分类施策，原油执行高价多销、按效调输、优质优价，天然气适应管网和销售体制改革、突出周边市场开拓，轻烃等油气副产品优化竞争性销售机制，确保整体效益最大化。
4.2完善油气产运储销体系。按照“保产、促销、扩储、调运、增效”思路，强化产销计划管理；销售部门突出市场研判、实施精准营销，生产部门做好产量监控、多渠道提升外输能力，实现了全链条高效运行。紧抓周边天然气销售试点机遇，主动开拓周边市场，实现了淡季削峰填谷，密切了企地关系，提升了保供能力。
4.3全力开展新产品营销。在轻烃、液化气方面，推行竞价统一集中管理，定期分析、确定合理底价和灵活竞价策略，提升了盈利能力。探索M+2竞争性招标销售，推动油气副产品全面参与市场竞争，实现了效益销售。
结语
长庆油田始终将市场化运作作为推进治理体系和治理能力现代化的重要抓手，扎实做好“市场体系、市场机制、市场管理、市场营销”四篇文章，油气产量逐步提升，开发水平不断进步，经营效益及安全环保形势保持稳定，为新发展阶段推进高质量发展增添了活力动力。
参考文献：
[1]孙婷婷，周庆慧.浅谈新模式下的企业管理内部市场化运作[J]；时代教育；2017年12期