张蕊蕊
中国建筑第二工程局有限公司华东公司 上海市 201200
摘要：随着我国大规模经济建设的进行，建筑业迅速发展，2020年产值规模达到26.39万亿元，占GDP的比重为25.98%，已成为我国经济发展的支柱产业。同时我国建筑行业市场竞争也越来越激烈，国有企业更具有竞争优势，行业参与主体碎片化竞争特征明显。企业竞争的主要手段还是依靠价格优势，由于许多企业没有意识到成本管理的重要性，使其利润水平十分低下，甚至有些企业已经滑向亏损的边缘。本文对建筑企业施工项目成本管理中存在的问题进行了深入分析，并给出相应的方法和建议。
关键词：建筑企业;?施工项目;?成本管理;
一、引言
施工项目是建筑企业的成本中心，想要增加企业利润，就要控制好施工项目的成本，规避各种不利因素，即用较低的成本建设出优质产品，或者用同样的成本建设出更多的优质产品。建筑企业在工期内对施工项目的成本进行有效管理，既可以提升效率、降低企业成本，为企业创造更多的利润，又可以提高管理水平、质量水平，创造品牌优势，抢占市场，增强竞争力。
二、施工项目成本管理中存在的问题
（一）管理层没有成本管理的意识
企业管理层缺少全局意识，没有明晰的成本战略，简单地认为成本管理是财务部门的职责，往往忽视了其他部门在成本管理中的作用，弱化了全员参与成本管理的重要性。施工项目可以通过变更设计，节省材料、人工、机械工时或使用新材料、新技术、新工艺等诸多方式实现节省。其成本控制囊括了公司所有部门及全体员工，每一个员工都可能对项目成本产生影响。如为保证工程质量，设计人员过剩的设计造成的浪费，施工人员没有严格按标准施工，技术人员监督不力造成质量不达标的返工成本和工期延误成本；材料员、保管员没有与施工进度衔接好，造成现场材料的二次搬运成本；项目生产部门为了赶工期，盲目增加临时人员和设备，但又没有发挥应有的效率，造成人工成本和机械成本的增加。要降低项目成本必须所有部门、全体员工紧密协作、共同努力。
（二）忽视决策失误的成本
企业管理层在成本控制方面总是强调员工如何降低成本，用各种规章制度来限制成本，在企业文化中灌输节约成本的良好风气，这些方法控制成本虽然无可厚非，对降低成本也起到了一定的作用，但是管理层却很少注意到决策失误产生的成本。决策失误属于方向上的错误，企业的生产效率越高，偏离正确的目标就越远，可能导致整个项目亏损或失败，更严重的会直接导致企业破产倒闭。造成决策失误的原因往往是由于企业内部控制的缺失，没有科学的决策机制。如施工项目投标报价时的成本预测出现重大偏差，造成无法中标或是低价中标的结果。项目经理作为项目最高负责人，重大决策信息出现遗漏时仍然草率的做出决定，或因个人的情感因素、价值偏好做出决定，最后造成工程项目出现不可挽回的损失。
（三）成本控制没有关注事前、事中，而是事后补救
许多建筑企业的施工项目一般只有造价人员编制的预算书，没有经过生产、技术、材料、财务等部门共同确定的目标成本，没有编制成本计划。对建筑企业项目成本没有事前预先控制，而是按传统的成本管理方法进行成本核算、成本分析，不能实现成本的过程控制。事后经过分析再对有问题的部分进行局部调整，这种成本管理模式对于降低成本起不到好的效果，当不利的情况发生后忙于补救还会额外增加成本。
（四）货币的时间价值观念淡薄
施工项目的资金保障和工期保障是工程合同如期履行的重要保证，所以工程项目从资金的投入到资金的收回是否科学，工程施工组织协调的好坏都会影响到财务成本。
而在工程项目的实际管理中，很多建筑企业并没有考虑资金的时间成本，其具体表现为：一是资金的需求与工程进度不能很好地契合，往往造成大量现金冗余或是因为资金不够充足造成工程工期的延误；二是营销人员为了获得市场机会，往往在招投标或合同的议定中忽视了工程进度款的支付条款，造成资金收回不够及时，为了保证工程进度，不得不大量垫资施工，无形中增大了工程成本；三是项目经理组织管理不当，施工工序安排不合理等原因造成工期延误的时间成本。
三、做好施工项目成本管理的应对方法
（一）提高管理层成本管理意识，全员参与成本管理
管理层不仅要认识到成本管理是全体员工的共同责任，还要通过企业文化、制度安排、激励办法，让每一位员工产生强烈的降本增效使命感、责任感。让员工形成一种自我意识，自觉意识到企业经营效益、竞争能力、生存发展与成本高低息息相关，让其意识到企业降低成本的重要性。要让全体员工了解企业成本战略，利于他们在降低成本方面提出好的建议，要加强组织员工的培训，利于提高业务技能和工作效率，最终降低人工成本。各部门、全体员工统一思想、上下一心、全局一盘棋才能将降本增效的作用发挥到最大。
（二）发挥内控的作用，最大限度避免决策失误的成本
企业内部建立规范的治理结构和议事规则，通过制衡机制和权限分工形成科学的决策。对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。决策时首先提出确定的决策目标，然后提出若干技术先进、经济合理的方案，收集各方案的有关信息，通过分析论证方案信息，最后确定出最终方案。必要时可以通过聘请外部专家论证，或通过计算机模型进行分析认证。
（三）实行目标成本管理
1．目标成本的确定
由企业生产、技术、材料、财务部门共同成立目标成本小组，全面负责目标成本的制定，在综合考虑便于成本核算、测算和考核的前提下合理确定目标成本对象。根据成本的构成要素测算出项目的目标成本，通过市场调查、现场堪查、对比类似项目和历史资料对目标成本的可行性进行分析论证，在论证发现某些单个项目成本不合理时，还要局部调整。由生产部门汇总整个项目的成本，经与项目经理核对后，签订正式目标成本责任书。通过详细的目标成本计划书对成本进行层层分解，落实到施工过程中的每一道环节，充分调动全体员工的积极性，克服不利因素、深挖潜力，从而有效地降低和控制成本。
2．目标成本的过程控制
建立施工项目成本管理体系的评审组织和评审程序，对项目的职能部门、班组、施工队伍进行监督、检查、考评，确保每一个岗位有相应的工作流程和职责，尽可能在规定的时间节点完成既定的工作，同时对照分解后的责任成本，按月对比相关指标，保证各项成本指标按计划来完成，如有问题早发现、早分析、早应对。企业还要定期对项目成本管理体系的运行情况进行分析和评价，总结经验逐步完善。当成本管理体系运行成熟后，在企业具备条件的情况下可以通过电子信息系统进行成本过程管控，这样可以避免成本过程控制时信息传递速度太慢，准确性太差的问题，有利于进一步提高管理效率。
四、结束语
综上所述，成本管理是一项系统而又复杂的工作，建筑企业要营造良好的企业文化，树立全员成本管理意识，发扬团队协作精神，做好成本管控的基础工作。管理层对成本管控要有前瞻性，从业务链的前端管起，要树立成本的时间价值观，总结经验、开拓创新，使企业成本在市场竞争中取得优势，实现企业的持续发展。
参考文献
[1]郑杰.建筑施工企业项目成本控制研究[J].经济师,2021(01):87-88.
[2]张光灿.建筑施工企业项目成本管理问题分析及优化建议[J].经济管理文摘,2020(23):40-41.
[3]郑毅敏.建筑施工企业项目成本管理的问题分析及优化建议[J].财会学习,2020(30):102-103.