卢鑫 习京晨
中航天建设工程集团有限公司100070
摘要:我国军工企业采取传统计划经济体制管理模式，看重计划任务的完成与成果奖励，缺乏市场意识。但随着市场经济的改革与发展，军工企业市场运营环境发生巨大的改变，现阶段大多数民营企业快速涌入军工行业市场，导致军工行业市场竞争日益激烈，企业要想在激烈的市场竞争中巩固地位、长期生存与发展，必须改变成本管理理念，树立市场意识，全面分析与把握企业内外部形势变化，基于现有内部资源加强内部管理。本文从军工企业成本控制管理新背景的角度分析，探讨具体的管理原则，提出几点运用策略，以供参考。
关键词：军工企业；成本控制；管理研究
一、军工企业成本控制管理背景
成本控制是提高自身市场竞争实力和管理水平的主要手段。对于成本控制管理的研究是一项永恒的主题，降低成本费用支出目的是增加收入和利润。企业成本核算与管理科学化、规范化以及全面化，有助于推动企业生产、运营和管理工作顺利进行，规范各项工作环节。军工企业生产性质存在特殊性，企业对于成本费用的增长保持无奈态度，导致财务与管理的优势逐渐丧失。所以如何做好成本管理控制工作是当前军工企业值得深思、迫切解决的问题。
二、军工企业成本控制管理原则概述
（一）财务领域控制
引进战略成本控制理念，将财务管理渗透在成本控制与投资决策中，从而实现成本控制融入企业经营战略。以成本作为杠杆获取竞争优势，确定战略目标成本，从而在成本控制中实现经营战略目标。强化成本意识。财务成本控制是企业经营管理中的重要环节，财务成本控制工作高效进行，促进企业经营能力和经营效益的提升，有效控制军品生产经营成本[2]。加强对人员的成本教育，建立全员成本控制体系，尤其是财务管理人员，发挥员工主观能动性，使其积极参与财务管控工作中，从而形成自上而下的全面成本控制体系。
（二）策略管理领域控制
受到市场化的影响，军工企业之前的不只是技术水平的竞争，还包含同等技术水平企业的成本竞争。采取有效的激励措施，降低成本的同时提升企业市场竞争实力，巩固市场地位。军工企业注重科技创新与质量管理，缺少对成本控制管理的重视，成本控制意识薄弱，以至于军品生产成本费用居高不下。成本控制手段单一、控制方式之后，控制管理内容缺乏过程性和全面性，缺乏对源头和过程的控制与约束，基础成本数据信息收集不完整，无法提供有效的决策依据。缺乏完善的成本管控体系和双向的激励机制，责权利无法有效统一。
（四）建筑信息化平台构建
军工企业的相关工程项目在建设过程中必须要界定整体概念，才能统筹优化，诸如建设成本信息化平台，完善以计算机、网络和专业软硬件为主体的高效信息化平台建设；利用现代化信息技术实现生产资料信息、成本信息的完整、准确收集与高效管理；利用ERP信息平台，加强对供应链、原材料、资产、财务和合同等环节的管理强度与管理过程的检测等内容，形成一体化高效生产，集采购与财务成本协同管控的功能，实现实时信息资源共享，提高成本管控效率。
三、军工企业成本控制管理具体策略
（一）健全成本工程制度体系，开展成本文化建设
成本工程体系包含三个方面，分别是责任体系、控制体系和考核体系。其中责任体系主要针对成本管理全过程中的管理、监控与考核职责进行明确，促进成本控制质量与效率的提升；控制体系是成本工程制度体系中的主体，建立健全各项管理制度，发挥制度规范与约束作用，对生产与管理过程中产生的成本费用进行管控，达到有效管理的目的[5]。
考核体系主要用来落实各项成本管控责任，追究责任，发挥奖惩制度的作用，出现问题问责到人，有责必问、有错必纠，尤其是那些工作缺乏责任心、无法落实上级安排的任务、失职和渎职并给企业造成一定经济损失以及危害良好企业形象的人员，要严格问责。并建立考核奖惩制度，解决“干好干坏一个样”的问题。责任、控制与考核体系相互联系、相辅相成、相互作用，权责分明是奖罚分明的前提，发挥奖惩制度的激励作用，激发员工成本控制参与主动性和积极性。
建立制度体系框架和制度清单，使成本工程各项制度之间的逻辑关系更加明确，同时反映出企业生产经营管理的全过程。对不同类型的生产原材料的消耗情况均建立明确的标准，将其与有效目标成本对比，实现源头成本控制，降低产品成本。
（二）建立成本管控措施。
①基础成本数据采集。企业运营会产生大量的成本数据，这些数据属于基础成本数据，要求成本管控人员多渠道、实时、连续、准确、全方位收集成本数据，并对各类数据展开分析。同时做好信息筛查工作，避免信息重复，去伪存真、去粗取精，最终收集入库的数据信息必须是完整、可靠、真实准确的，为成本管理工作顺利开展奠定坚实信息基础。
②产品方案经济性分析。项目研制阶段，对经费、价格及成本相关的经济展开分析。军工企业在项目研制阶段存在经济性分析形式大与实践的现象，无法利用管理和科学的手段建立技术与成本的关系，虽然进行经济性的分析，但并未与真实价格管理、成本管理之间产生直接的联系。进行经济性分析的目的是确定产品设计理念和目标成本。选择合适的技术与方案，设计出与用户产品质量相符的价格。树立产品成本构成、工艺流程，从多个层面提出成本控制措施，如技术与管理层面，并在产品工艺路线设计与方案修订中全面落实。
③过程成本监控。满足设计条件之后，采取电子化外协外购，提高采购管理透明度，控制采购成本。引入先进生产设备、采取先进生产工艺，提供生产质量与生产效率，充分利用生产原材料，避免资源浪费，从而降低材料定额。开展配套能力建设，由企业内部完成关键外协工序。论证分析产品试验项目开展的必要性，减少不必要成本费用支出。实施定岗定编机制，人员调整动态化，做到岗位与人才共同促进、相辅相成，避免人才浪费、大材小用的现象。核定工时定额和小时费用率，实行费用预算管理。
（三）推进工业互联网转型升级，创新新时期市场化价格体系
①建立内部模拟市场与内协价格体系
发挥技术、人员和设备等优势资源的作用，为成本中心考核模式提供生产和服务，实现成本中心考核模式的进一步完善。成本中心考核模式属于内部模拟市场中独立经营的个体，在优势资源提供的生产与服务下形成内部收入与内部成本，并在二级核算和效益考核中全面落实。受到协作价格的影响，各市场主体活动需指定合理的内部协作价格，勇于承担任务职责，提高部门工作积极性；兼顾公平，减少外协支出，确保内部协作关系稳步推进，支撑重点专业、带动辅助专业发展。内协价格核定方法常见有市场价格法、成本价格法和军审价格法等。内协价格管理方法制定行之有效，所形成的内协价格可按照独立个体进行价格结算，收入、成本和利润属于虚拟价格，为效益考核提供有效的参考依据。
②优化并有效实施信息化二级核算制度
之所以实施二级核算制度，是为了适应利润核算和效益考核，提高经济效益。二级核算由两部分组成，分别是全成本二级核算和全收入二级核算。
根据项目和责任主体建立收入、成本辅助明细账，参照责任主体年度生产任务完成情况，对经费经营收入情况进行核定；按照成本类别和任务归集核算成本费用使用情况。二级核算制度下，各责任主体年度盈亏情况清晰呈现，然后针对成本发生与盈亏情况，采取针对性改进措施与经营股从事，提升内部二级效益和产品效益。
③加强利润中心与效益考核工作
成本中心只对成本负责，利润中心主要负责成本与利润，其功能比成本中心更加强大。企业以利润为主体，加强成本控制和产品市场的开拓。围绕利润建立与市场经济发展相适应的自我经营、自我盈亏、自我约束和自我发展市场经济实体。建立利润中心，与内部各责任中心会共同加强对价值指标的重视，以实现最大化的利润，共同承担市场风险，分解企业整体目标与风险。
参考文献：
[1]吕炫樟.简析企业财务管理中的成本控制[J].南方农机,2020,51(7):262.
[2]邱峰.精细化管理在企业成本费用控制中的运用分析[J].中国集体经济,2020,(12):25-26.
[3]张苑婷.企业成本控制精细化管理的策略探析[J].中国集体经济,2020,(10):44-45.