贺杰龙
天津城开置业有限公司 300131
【摘 要】随着中国改革开放的不断深入，建筑业的改革和创新也在不断的进行当中，只有不断的改革，才能适应当下的改革的大环境，提高我国的综合国力，是建筑业作为支柱产业在国家的经济建设当中充当重要角色核心和前提。
【关键词】项目管理；工程造价；控制
施工单位要提高市场竞争力，必须加强成本管理。最终要在项目施工中以尽可能少的的人工费用、材料费用、机械费用来完成工程项目，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内。这就要求我们做好工程施工前的成本预测和计划、工程施工中的成本控制以及工程结束后的运营分析绩效考评工作。
一、做好工程施工前的成本预测和计划
1、在工程设计图纸下达后，相关职能部门预算人员首先根据当前的环境（主要是经济环境和施工环境），结合历史数据做一个成本预测和计划，职能部门根据工程成本预测计划向主管领导提交项目承包协议书。项目承包协议书中规定工程承包指标，项目经理部工程承包制即在施工合同规定的条件下完成项目承包协议中规定的各项指标。
2、项目部人员确定施工方法制定施工方案，充分利用当前单位的技术力量与施工现场的环境制定确实可行的施工方法。
二、做好工程施工中的成本控制工作
以下从人工费管理、材料使用和管理、机械使用和管理等方面浅谈一下如何在施工单位内部实行项目部工程承包制。
1、提高全员经济意识
在项目部工程承包制中项目部要想做好成本管理工作，首先必须明确的一点是成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部门和项目部的事，而是全体建设参加者的共同任务。在项目部工程承包制中提高全员经济意识应做到以下几点：
⑴、可以由项目经理首先与企业领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本。如果实际成本损耗低于成本预测计划，则按差额的一定百分比给予项目相关承包人员一次性奖励，否则予以罚款。
⑵、在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。
⑶、具体考核措施：可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。
2、人工费用的管理
成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面。在施工开始前，要排施工进度计划，应该根据施工进度计划排出每道工序用工计划，根据用工计划算出人工费用。在开工前与相关部门（主要是安排本单位人员的劳资部门、安排外包队伍的经营部门）商议此份用工计划，做到相关部门心中有数，提前做好人员调配的准备工作，配合工程施工的进行。
⑴、随着人们生活水平的提高，用工的薪资报酬也不断上升，人工费占全部工程费用的比例占到了15%左右，人工费的控制越来越成为成本控制的重要一环。从用工数量上着手，即加强人员的定编：尽量压缩管理人员，岗位的设置可以一人多岗，去除富裕人员，根据项目施工进度，编制详细的人力资源需求计划，建立和完善人力资源的激励约束机制，设置科学的业绩考核指标体系，对项目管理人员进行严格考核与评价，坚持效率优先、兼顾公平，多种生产要素按贡献参与分配。
⑵、要合理安排施工工序，充分利用企业的专业技术资源，在相关职能部门的合理安排下，使施工人员适时进入施工现场，做好工种之间的配合与协调，减少窝工和工时浪费，在保证工程顺利完工的情况下减少无效用工的发生。
⑶、在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；在工程施工中，应该增加每天早晨由现场技术人员派工这个环节。早晨由技术人员指定上岗人员数，一天中视具体情况增加人员上岗。这样就可以在一定程度上避免人员闲滞情况出现，降低人工成本。
3、强抓材料管理和使用
在施工全过程中，材料费占施工总成本的70%左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工，建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：
⑴、做好材料采购前的基础工作。 工程开工前，项目经理、技术负责人以及项目预算人员必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，由技术人员提出材料申请计划，项目预算人员进行审核，项目经理进行批复。做到不相容职务相分离，尽量使材料计划准确无误。在材料采购前，材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格，保证做到“货比三家”优质低价购料。
⑵、材料的使用： 在施工过程中要加强材料的现场管理，各分项工程都要控制住材料的使用，特别是钢材、电缆、桥架严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。
具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由技术人员、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。及时发现和解决材料不节约、出入库不计量、生产中超额用料和废品率高等问题。材料报废须及时提交报废原因。
4、机械使用和管理
施工机械费占施工总成本的10%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。 现在大部分施工企业实行的是机械调配权归职能部门所有，在这种管理方式下如果实行项目部工程承包制则要求：
⑴、确定机械使用人员的岗位职责，每天记录项目上机械及外租机械使用情况。机械使用人员不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该深入到项目工程中，了解工程进度。
⑵、对于重要工序所使用的重要机械，机械使用人员可以在施工工序开始前向项目部提出申请承包机械种类、数量及台班数，待工序完成后如台班数节约则所节约的台班数按台班费兑现，按一定比例奖励给机械使用人员。在保证工程质量和工程进度的前提下，如果不同规格、型号机械的台班费既定，也可实行机械调配权归项目部所有，由项目部自行选择租赁企业机械或外租机械，如果采用此种方式使得机械使用成本降低，则将所降低成本的一定百分比奖励给项目部。
三、工程项目结束后的运营分析绩效考评。
绩效考评是对项目占有、使用、管理与配置企业经济资源的效果进行的评价，工程结束后企业应该成立绩效考核小组，组织相关部门对完工项目进行成本考核。继而进行成本分析、效益分析。加强项目成本核算是施工企业外部经营环境的要求，也是施工企业战略发展的需要。重视项目成本核算、分析，并进行数据的收集、积累，建立企业成本数据库，为成本控制提供数据和依据，为成本预测和计划提供信息，为对外工程招投标工作提供重要参考。
参考文献
[1] 易春龙.大型工程项目管理模式研究[D].河北工业大学，2010.
[2] 邹蔷.工程项目管理模式研究[D].西南交通大学，2006.