任高杰1刘涛2王希3
机械工业第六设计研究院有限公司 河南郑州 450007
摘要：当前全过程工程咨询正处在培育摸索阶段，包括电力行业在内的诸多工程建设行业正在积极酝酿出台相关的规程规范和管理体系，并在试点和实践中面临不少问题和挑战。
关键词：全过程工程;咨询服务;关键问题
引言
我国已进入特色社会主义新时代，当下，我国的建设工程行业在前辈们的探索中有了一定的规模，但相对于国外的全过程工程咨询而言，我国仍旧处于一定的劣势，咨询业的发展对于经济的影响不容小觑。
1关于全过程工程咨询的承担主体
全过程工程咨询服务通过由投资人（或建设方）授权一家单位（或联合体、合作体）负责或牵头，咨询单位按照合同约定对全过程工程项目咨询负总责，实现由传统的工程项目建设方、勘察方、设计方、施工方、监理方等“五方主体”向建设方、全过程咨询方、施工方“三方主体”的转变，这使得项目三方的责、权、利更为明确、清晰与统一；同时，也更有利于促进业务融合，避免因业务割裂而导致的责任不清和相关不利影响等。
然而，谁来做全过程工程咨询的主导方或牵头方一直是各方争议的焦点，从现实看，无论是投资咨询、勘察设计、监理、项目管理还是造价管理单位，各方都有成为全过程工程咨询主导方的条件和理由，同时也各有其短板。当然，如果一家单位同时具备全过程工程咨询所涉及业务的资质、人员、能力和经验，其成为独立的全过程工程咨询方无可争议。但现实中，具备“全牌照”“全资质”的全能型单位还很少，即便对全能型单位而言，也未必由本单位承担完成全过程工程咨询所有业务就是最合理的安排。如果咨询企业超出自身业务能力和条件、为取得全过程工程咨询业务而大包大揽、最终可能因难以消化而无法提供优质服务。因此，比较普遍的做法是采取“总中有分”“合作体”或“联合体”等多方合作、视专长情况委托专业服务的形式，在这种形式下，谁能成为全过程工程咨询的牵头方（主导方）又莫衷一是。
模式一：“业务开拓方模式”，即由业主信任、联系密切的在项目前期对业主工作投入大、参与深的全过程咨询业务的开拓方和发起方为牵头方，尊重“先入为主”原则。
模式二：“业务主导方模式”，即由全过程咨询中主要业务的承担方（亦为主要责任方）为牵头方，所谓主要业务，可以根据其所承担咨询业务的重要性、咨询业务所占全部咨询业务的比例来定，体现“业务优先”原则。
模式三：“人员主派方模式”，即由全过程工程咨询团队主要人员的派出单位为牵头方，这里的主要人员包括总咨询师及主要咨询专业管理人员等，应综合考虑人员的重要性和工作投入量，体现“谁主管谁牵头”原则。此外，还可在实践中考虑“对项目有利”原则，探索出其他更多灵活合理的模式。
2全过程工程咨询服务几个关键问题
2.1项目决策咨询问题
工程的咨询服务包括决策、准备、评估与运营等阶段，针对各阶段的咨询，使形成高效与全面性，整体提升产业链地把控力度。项目实施阶段，如只按照工程项目的工程造价进行参考，将会对工程预计投资偏差加大，对于正在进行施工的项目，需事先建立与设计好可行性强与明确的施工计划，结合施工项目的特征与形式，对可行性研究报告的指导需单独进行各种有效评估，如资金的预算期间，需确定销售的价格是多少，期间加强对设计作品的重视，减少在资金预算过程中对作品造成的影响。全过程工程咨询在政府投资与企业的引导下可实行试点先行，简单来说，就是先落实一批试点项目，但这些项目必须具有一定的影响力与示范性作用，对此在全面开展工作的过程中才能积累经验，在推广的过程中及时发现问题并解决问题，有关政府部门需加强全过程工程试点项目的投资。业主建立了相关的流程之后，在工程变更的过程中，需得到发包方书面指示的变更才能作为工程造价过程中计算变更的依据，同时也要保证测量师及时跟进施工过程中的工程变更和处理。
2.2项目设计咨询问题
我国的设计单位在多方面存在一定的弊端，设计机构所提供的图纸仅仅只是简单地将设计意图表达出来，并未将细节描绘出，在后期的深化过程中，就容易与原有的设计概念形成差异性，而这种差异性也会从一定的范围上降低了建筑物的质量。则需要聘请专业的顾问公司进行完善，引进专业的测量室、机电、幕墙顾问公司等，加强公司的设计深度与专业化管理，减少人力的浪费，有效地提高项目的品质，在市场上进行有力的推广。
2.3项目投标咨询问题
项目的统筹需把控项目实施中的每一项环节的成本，如设计管理、合同管理、信息管理等方面，保证前期与后期的咨询项目账实相符，数据一致。在掌握信息的同时，需对项目的进度进行把控，做到精确管理，并分析在过程中的进度偏差，降低相关责任单位的分离与产生的一些矛盾，期间采取有效的监督，保证项目进行顺利。大多项目在投融阶段存在一定的差异性与交付时的独特性，业主对其工程咨询有着更高的要求，需根据市场需要来进行有效的分层，对企业与业主进行有针对性地服务。
工程预算中所有的估算与数量表，只有具有造价师资格证的工程师才能处理，在此过程中，估算错误与工程量表的缺失大多数的原因是因为节点不清楚，还有对市场环境的不了解，缺失实际情况的分析导致施工期间预算值与工程量清单超支。合理地根据项目划分合适的合同架构框架体系，土建施工单位、幕墙施工单位、机电安装单位与供应单位等，是本地业主在此过程中运用平行发包的方式进行管理以及发包，其中，由于设计单位没有及时对业主提供一些所需的文件，因此只能自己制定材料设备标准及档次，在进行招标和签署采购合同过程中，业主应当对各个施工单位进行协调与管理，各个施工单位和供应单位也应对业主负责，对于建设过程中产生的其他一些责任与风险，业主是需要承担的。在材料设备的质量保证的前提下，尽量将供应合同的数量降低，对于招标的范围中包括的测评设备的供应和安装等因素在文件中已经确定的，可进行充分的招标。一些投标单位会采用战略性目标，想方设法地将材料设备的供应价格降低，以此来提升中标率，所以业主采购的报价并不一定就比投标单位的投标价低。
2.4关于全过程工程咨询服务取费的计价方式
全过程工程咨询服务如何取费计价一直是企业和社会关注的重点，是调动客户和咨询方积极性，保证全过程工程咨询业务良性发展的关键。调研发现，对包含投资决策、建筑方案、初步设计、详细设计等体现经验、创意、技术、能力等智力成果的全过程咨询服务，不宜采用按人工工日或工月数计算人工成本加酬金的方式取费，这样的取费方式主要适于简单工作或劳务服务，不适于对复杂高智能工作的计价，难以更好体现咨询人员水平、能力和成果质量的差异性及其对项目的优质服务带来的长远影响效用。在现有的同业竞争机制下，不利于对“优质优价”“物（成果）有所值”“务（服务）有所值”的保护和激励。因此，建议对包含工程设计工作的全过程咨询模式服务费用计价宜采用如下2种方式。方式一：根据不同规模、项目类型和工作范围等，确定费率区间，采用总价乘费率方式确定咨询服务费。方式二：根据工程咨询服务范围和内容直接提出各分项业务报价并汇总形成项目的工程咨询总报酬。上述方式均应考虑全过程工程咨询中“全过程”的价值，即项目一揽子统筹、全过程优化本身所创造的价值和贡献及应获得的服务报酬，并应考虑所提供咨询服务的层级，对于超价值、高水准的服务，要采取优质优价中标。还可依据投资额节约水平和咨询成果质量给予一定比例的奖励（或罚金），响应国家发展改革委《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》中提出的“鼓励投资者或建设单位根据咨询服务节约的投资额对咨询单位予以奖励”的导向。在改革持续深化、现代企业制度不断完善的新时代，相信未来会有越来越多的包括电力企业在内的建设单位选择以一体化、全局化、集成化、共创价值为理念的全过程工程咨询模式。同时，做好全过程工程咨询也为咨询企业转型、业务拓展和效益提升提供了新的重要机遇。笔者建议全过程工程咨询管理和技术人员顺应并创造工程建设市场和用户的需求，遵守“益国利民，守法遵则；服务客户，兑现承诺；科学决策，缜密咨询；恪尽职守，实事求是；全局视野，协同创新”的全过程工程咨询守则，走向高质量服务、可持续发展之路。
结束语
全过程咨询在企业中发挥重要的作用，在项目管理师的精心策划下，对于项目的管理进度与要求作出了合理的规划体系，因此在后期项目工作进行的时候便会顺利很多，同时，有关的合同管理以及造价便能得到有效地控制。做好全过程工程咨询也为咨询企业转型、业务拓展和效益提升提供了新的重要机遇。全过程工程咨询管理和技术人员顺应并创造工程建设市场和用户的需求，遵守“益国利民，守法遵则；服务客户，兑现承诺；科学决策，缜密咨询；恪尽职守，实事求是；全局视野，协同创新”的全过程工程咨询守则，走向高质量服务、可持续发展之路。
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